Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Другой продавец, каким-то совершенно волшебным образом, умудряется продавать товары, «ставшие колом» (товары без движения), при этом он не пытается работать на перспективу (не формирует базу собственных постоянных клиентов). Третий же продавец, не стремится себя особо утруждать. Если немного не хватило до плановых показателей, он, в конце месяца, «добивает» план личных продаж покупками для себя (история знает массу таких примеров). В этом вне всяких сомнений, криминала никакого нет, пусть покупает. Но, согласитесь, все три сотрудника, работая одинокое количество времени, прикладывают не совсем одинаковые усилия, для достижения желаемого результата, да и алгоритм по которому один двигаются к выполнению поставленной цели, разнится.

Подобное положение дел, заставляет розницу искать способы и пути решения данной проблематики, заставляет, если хотите, изобретать «велосипед», придумывая и вводя для своих сотрудников всевозможные тарифные ставки, категорийность и прочее.

Повторюсь, вознаграждение за труд, зависит от квалификации сотрудника, от степени сложности и объемов выполняемых им работ. Базовыми инструментами выплат данного вознаграждения выступают:

– должностной оклад (например, для сотрудников офиса: бухгалтеров, товароведов, а также для директоров магазина (зачастую));

– тарифная ставка (для линейного персонала).

Особенность тарифной ставки заключается в возможности нормировать труд в единицу времени, когда же речь идет о должностном окладе, нормирование либо не возможно вовсе, либо крайне затруднительно.

Вследствие сложности оценки эффективности труда торгового персонала, вознаграждение за труд, выступает тем минимумом, который работодатель готов платить своим сотрудникам (невзирая на качество работ) за то, что те приходят на работу и находятся там оговоренное количество времени. Из практики, можно сказать, что нижний предел, как правило, привязывают к МРОТу. Хотя, на рынке достаточно компаний, где вознаграждение за труд, превышает МРОТ, и может составлять от 20 до 40 процентов от конечной суммы выплат (суммы на руки).

Что касается компенсационных выплат, то они будут действенными при мотивации персонала, лишь в случае, когда повсеместно данные положения законодательства не соблюдаются. Например, Ваша компания предоставляет своим сотрудникам оплачиваемые отпуска и больничные, доплату за ненормированный рабочий день, служебный транспорт, а также предлагает «белую» заработную плату, в то время как конкуренты этого предложить не могут. Определяясь с пакетом компенсаций, важно не перестараться, т. е. то, что предлагает компания своим сотрудникам, должно быть для них актуально. Так, например, если магазин находится в пригороде, или в промышленной зоне (либо он работает допоздна), куда не просто добраться общественным транспортом, хорошим подспорьем будет служебная доставка. В то же самое время, наличие доставки, не будет играть ровным счетом никакой роли, если проблем с тем как добраться на работу у персонала по факту не существует.

Отдельно хочу сказать несколько слов о персональной дисконтной скидке сотрудника (далее ПДС). Однажды, служба безопасности компаний, в которой я работала, обнаружила весьма нелицеприятную вещь. Директор одного из магазинов, входящих в сеть, покупая в магазине, который он возглавлял, товар с тридцати процентной скидкой, тут же его реализовывал в собственном ларьке, расположенном неподалеку от основного места работы.

В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.

И наконец, третья составляющая заработной платы – это стимулирующие выплаты (доплаты, премии, надбавки), служащие поощрению сотрудников, добросовестно исполняющих свои должностные обязанности. Стимулирующие выплаты являются самым результативным способом повышения эффективности работы торгового персонала, конечно, если они привязаны к результатам их деятельности (выполнению плана продаж и прочих показателей эффективности). Расчет стимулирующих выплат может осуществляться как по индивидуальным показателям (личные продажи каждого сотрудника), так и по коллективным (выполнен ли в целом план магазина), а также может быть комбинированным.

Из практики могу сказать, что более эффективным побудителем выступает личный план продаж, который устанавливается, в том числе и для директора магазина (не говоря уже о менеджерах и администраторах). Разумеется, личные продажи директора носят скорее символический характер относительно продаж продавцов-консультантов, и тем ни менее во многих компаниях они существуют. Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).

Но, вернемся к продажам. Если Ваш магазин торгует посредством консультационных продаж, логично было бы стимулирующие выплаты привязывать к индивидуальным показателям работы каждого сотрудника, обеспечив при этом возможность учета продаж. Если же Вы работаете в продуктовом гипермаркете, со стандартным ассортиментом, то определить долю участия каждого сотрудника торгового зала, в конечном результате крайне сложно (в подобных магазинах берется за основу коллективное выполнение плана). Использование коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?» Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом. Если же речь идет о небольших продуктовых магазинах, то есть смысл сместить акценты в сторону индивидуальных показателей.