Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– проявление элементарной благодарности;
– публичное признание профессиональных успехов;
– проведение мастер-классов, на которых сотрудник сможет поделиться своим опытом (а это еще и элемент наставничества. Хорошо подготовленный и интересно проведенный мастер-класс доставит массу удовольствий и самому выступающему, и благосклонно будет приниматься участниками);
– именной подарок;
– победа во всевозможных конкурсах (критериями могут быть: высокий уровень личных продаж, самая высокая комплексность, дисциплина, чистота в зоне, качество обслуживания, наличие благодарностей от покупателей и т. д.);
– внутренняя информационная доска в магазине, на которой будет вывешиваться информация о лучших сотрудниках (еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее; критерии должны быть поняты сотрудниками, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать сотрудников);
– ящика «отзывов и предложений» для сотрудников, установленный в магазине (ключ от которого будет находиться, например, у HR – менеджера (лица, независимого и беспристрастного).
При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть, какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет – понижается.
Мотивация – явление динамичное, так, когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.
Мотивация менеджеров отделов (администраторов)
Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:
– известный бренд компании;
– признание профессионализма топ-менеджером компании (собственниками компании);
– постановка интересных и сложных задач;
– возможность обучения;
– перспективы карьерного роста.
Правила негативной стимуляции
Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Многим из нас приходилось сталкиваться с работниками, у которых иждивенческий настрой, доминирует над положительными качествами. Заменить их сразу по каким-либо причинам бывает невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. В подобных случаях стоит следовать ряду правил:
– избегать действий, выходящих за рамки ТК;
– четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать;
– не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Нужно остыть и еще раз поразмыслить над причинами произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет. А, как известно, несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор.
– не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого, а также в присутствии покупателей, третьих лиц. Последствия показательной «порки» вполне предсказуемы и практически неисправимы.
– прибегать к данной мере как можно реже. (Сотрудники компаний в западных странах, получив нагоняй на работе, вечером попадают в комфортную среду и могут расслабиться. Наши сотрудники, в отличие от европейских коллег, после работы часто сталкиваются с еще большим количеством житейских проблем и могут просто не выдержать стресса).
Создать эффективную систему оплаты труда, которая бы обеспечивала баланс интересов сотрудника и работодателя, не просто, особенно это касается розницы, – отрасли экономики, на эффективность которой влияет огромное количество факторов.
Как известно, эффективность работы персонала во многом зависит от системы мотивации и в том числе, от оплаты труда, принятой в компании.
Согласно ст. 129 ТК РФ, дающей определение оплаты труда (заработной платы), в состав заработной платы входят несколько групп выплат, различающихся по целевому назначению и по основаниям их начисления:
– вознаграждение за труд (зависит от квалификации сотрудника, сложности, количества и качества выполняемых работ);
– компенсационные выплаты (всевозможные доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных);
– стимулирующие выплаты (всевозможные надбавки и доплаты, премии и прочие поощрительные выплаты).
Вознаграждение за труд, включая его нижний предел в виде установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (далее МРОТ), считается не только составной частью заработной платы, предусмотренной ТК РФ, но и особой конституционной гарантией.
Не нужно путать компенсации (это возмещение сотруднику расходов, которые он понес в результате выполнения своих должностных обязанностей (они не входят в систему оплаты труда)) и компенсационные выплаты (которые в систему оплаты труда, как раз таки входят).
Таким образом, получается, что из трех частей заработной платы, две (вознаграждение за труд и компенсационные выплаты) – носят фиксированный характер, мало чем привязанный к результатам труда. Стимулирующие же выплаты, призваны выступать неким побудителем заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, стремлении постоянно развиваться, повышать собственную квалификацию и прочее. Благодаря именно стимулирующим выплатам эффективной системы премирования можно добиться нацеленности сотрудников розницы на выполнение поставленных перед ними задач.
Подводя итог вышесказанному, формулу заработной платы (ЗП) можно представить в следующем виде:
ЗП = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты
Суть сбалансированной оплаты труда, как раз и заключается в том, чтобы определить идеальное соотношение трех вышеприведенных составляющих. Одна из основных обязанностей любого работодателя состоит в обеспечении сотрудников равной оплатой за выполнение труда равной ценности. Но, как можно определить равноценность труда? С одной стороны, каждый из, например, продавцов-консультантов работает одинаковое количество времени, но у одного из них есть постоянные клиенты, а у другого нет, один план продаж выполняет, а другой отстает по всем показателям. Разве будет справедливо, чтобы оба эти сотрудника в конечном итоге, получали одинаково? Полагаю, нет. Скорее было бы логичным, чтобы каждый сотрудник розницы получал пропорционально тому, сколько денег он принес компании. Хотя, конечно, в отношении ряда розничных позиций такой подход, в принципе, невозможен, так как это нереализуемо с технической точки зрения. Да и потом, существует масса нюансов и скрытых подводных камней, выявить которые крайне сложно. Например, три продавца продали за месяц товара на тысячу рублей. При этом первый, обслуживая покупателей, был ориентирован на долгосрочные отношения, стараясь обслужить клиентов таким образом, чтобы они стали постоянными.
