Книга Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вариант увеличения прибыли предусматривает разработку продукта.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Кано часто может быть с пользой использована при проведении внутреннего мозгового штурма: когда собираются члены команды, занимающейся продажами, и сравнивают свои точки зрения о том, от каких атрибутов продукта выигрывают потребители.

Если у вас возникают сомнения, обращайтесь к потребителям. Анализом лучше всего заниматься после проведения обзора степени удовлетворения потребителей. Вы ведь не хотите инвестировать в разработку продукта, пусть и интересного, руководствуясь лишь мнением одного специалиста по торговле, пусть и очень уважаемого (даже если он является директором подразделения), так как предлагаемый им атрибут может оказаться важным лишь для одного партнера, с которым этот человек, оказывается, играет в гольф.

55. Иерархия потребностей (Маслоу)

Инструмент

«Потребители – это статистика, а вот покупатели – это люди», – как-то заявил Стэнли Маркус, известный американский бизнесмен, занимавшийся розничной торговлей.

При анализе двух последних инструментов внимание было уделено атрибутам продуктов и тому, в какой степени они отвечают запросам покупателей и удовлетворяют их.

Сейчас полезно, может быть, сделать паузу и подумать о покупателях как о живых людях, имеющих свои потребности, похожие на те, которые есть и у вас, и у меня, т. е. не подходить к ним лишь с точки зрения их функциональных запросов, а учитывать также их социальные и психологические потребности.

Хорошей исходной точкой для этого часто может служить работа, выполненная Абрахамом Маслоу в 1940-х гг., в которой он установил иерархию потребностей, остающейся верной и в наши дни (см. рис. 55.1).

Рис. 55.1. Иерархия потребностей

Источник: по материалам Maslow A. H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. 1943. 50.

Чем более базовыми являются человеческие потребности, тем шире они представлены в нижней части пирамиды. Поэтому человек, чьи потребности, связанные с физиологией или безопасностью, не удовлетворены, вряд ли будет сильно обеспокоен вопросами самоактуализации.

Как пользоваться этим инструментом

На каком уровне ваш продукт удовлетворяет потребности потребителей? В самом крайнем варианте он должен удовлетворять хотя бы их физиологические потребности (например, в еде или крыше над головой) или относящиеся к безопасности (например, при полете на самолете, при медицинском обслуживании, в одежде или, если говорить о продажах категории «бизнес-бизнес», стабильности работ заказчика).

А можете ли вы ориентироваться на их потребности, связанные с принадлежностью? Самые умные создатели брендов пытаются это делать. Вспомните об очень широком распространении джинсов Levi в 1970-х и 1980-х гг., в результате чего даже возникла своего рода субкультура, характерной и наглядной приметой которой были поношенные штаны, а также чувство принадлежности к глобальному сообществу.

Подгонка ваших атрибутов или проведение маркетинга так, чтобы сыграть на потребностях людей в принадлежности, может в значительной степени увеличить объем продаж вашего продукта.

А может быть, вы можете пойти еще дальше и сделать ставку на потребностях людей в уважении? Статусные бренды категории «люкс» беспощадно эксплуатируют эту человеческую слабость. Меня никогда не перестает удивлять тот факт, что люди платят больше, причем намного больше, чтобы демонстрировать окружающим название или логотип бренда-лидера на своей одежде, хотя в этом случае можно было бы ожидать, чтобы владелец такого бренда сам платил бы им за его продвижение!

При акценте на атрибутах, относящихся к потребностям уважения, подразумевается дополнительная плата – премия – за покупку вашего продукта. Вспомните iPod или iPhone – хорошие, конечно, продукты, но вовсе не кардинально превосходящие по атрибутам аналогичные товары, предлагаемые конкурентами. Однако цена на них установлена более высокая, так как они повышают у своих владельцев чувство уважения, а также принадлежности к элите, представителям особой субкультуры, созданной на основе последних достижений в технологиях.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вам надо продумать вопросы позиционирования вашего продукта или его цены.

Когда следует проявлять осторожность

Не повышайте цену до тех пор, пока вы не будете уверены в том, что ваш продукт хорошо удовлетворяет запросы более высоких уровней, т. е. не ограничивается потребностями, относящимися к физиологии или безопасности.

56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)

Инструмент

Приходилось ли вам не только покупать в Китае или Индии, но и продавать людям из этих стран?

В 2012 г. редакторы Harvard Business Review покопались в своих старых журналах, чтобы выбрать пять диаграмм, которые, как они считали, сильнее всего повлияли на форму стратегии. Каждая диаграмма «настолько хорошо передает понимание стратегии, что стала канонической частью мышления менеджеров и инструментом, которым еще многие годы будут пользоваться на занятиях по программе МВА и на заседаниях советов директоров». Четыре из этих диаграмм не вызвали никакого удивления. Вот они:

1) пять сил (Портер) (см. инструмент 22);

2) матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 37);

3) кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 46);

4) прорывные технологии (Кристенсен) (см. инструмент 74).

Пятой, которая, возможно, отодвинула в сторону других претендентов, таких как цепочка создания ценности (Портер) (см. инструмент 31), матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey) (см. инструмент 36), стратегия «голубого океана» (Ким и Моборн) (см. инструмент 49), стало основание пирамиды (Прахалад и Либерталь), в которой покупательная способность таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, ставится в соответствие численности населения в этих же странах.

В 1998 г. их пирамида стала откровением. В наши дни она воспринимается как общепризнанная мудрость. Теперь менеджеры знают, что большинство привлекательных возможностей роста находится за пределами стран-членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) – на развивающихся рынках: если в 1990-е гг. это были страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), то в XXI в. это та же четверка плюс такие государства, как Польша, Турция, Индонезия и Нигерия.