Книга Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Вскоре после произнесенной Брауном речи мы с Макферсоном отчитывались по теме приоритетов перед парламентским Комитетом по государственному управлению. Комитетом руководил остроумный и деятельный член парламента Тони Райт. Подготовились мы хорошо. Когда-то я прочел замечательную книгу Роберта Райха о том, как Клинтон готовился в своем кабинете к слушаниям в сенате. Персонал Министерства труда, который за этот случай назвали убийственным комитетом, в качестве репетиции гонял его по всем самым каверзным вопросам. Они все время подкидывали ему очень трудные вопросы, которые только приходили на ум, а он отвечал, и, как полагал, неплохо. И вдруг один из старейших сотрудников министерства поднял руку и заявил, что все это совершенно никуда не годится. Когда Райх спросил, почему, тот ответил, что смысл выступления в сенате – демонстрация смирения, а не правильные ответы на вопросы[125]. Я попросил персонал устроить для нас с Макферсоном подобный убийственный комитет, не только потому, что я, как всегда, одержимо хотел максимально хорошо подготовиться, но еще и потому, что некоторым стажерам, пришедшим из консультаций, не мешало бы поднатореть в парламентских процедурах. Наши сотрудники постарались, Макферсон и я так хорошо прошли испытание и настолько были готовы продемонстрировать собственное смирение, что когда мы действительно предстали перед комитетом, то чувствовали себя раскованнее, чем на репетициях.

Райт сразу начал с сообщений прессы о том, что будто бы нашу Группу переподчиняют Казначейству. Правда заключалась в том, что наши сотрудники действительно перебирались в здание Казначейства, но наш статус не менялся. Пресса же, разумеется, увидела в этом только то, что и могла увидеть: нашу Группу при Блэре просто поглотил Браун, что было прогнозируемо, но являлось вопиющей неправдой. Я убедил Райта, что данное перемещение всего лишь свидетельствует о крепких деловых отношениях и хорошем взаимодействии между Секретариатом Кабинета министров и Казначейством.

Однако большая часть дискуссии была сосредоточена вокруг приоритетов. Нас все время донимали вопросами, хороши стоящие задачи или плохи. Я категорически отрицал приписанную мне в январе корреспондентом «Independent» фразу о том, что «правительство ни разу не выбрало плохую цель», и взглянул на журналиста Эндрю Грайса, который проводил то интервью. Он улыбался, словно уличая меня во лжи. Затем в ответ на возникшие вопросы Макферсон решительно высказался на тему амбициозности и правильности целей[126]:

Не могу не согласиться с большинством солидарных с вами представителей от бизнеса в том, что если бы при существующей системе нам удавалось реализовать любую цель, вернее всего следовало бы заподозрить Казначейство в недостаточно хорошем выполнении своих обязанностей. Тогда необходимо кое-что подтянуть в системе… Производит огромное впечатление тот факт, что в отношении ряда задач, удачно намеченных, в целом был достигнут ощутимый прогресс, и министерства лишь чуть-чуть не дотянули до их полного осуществления. Так произошло с только что упомянутыми Майклом вопросами грамотности и знанием математики.

У Макферсона также допытывались, почему к февралю ряд ведомств все еще не подготовил бюджетных смет на осень. И здесь ему не изменило его тонкое чувство юмора, и он сказал: «Что ж, я с удовольствием отвечу на этот интересный вопрос, когда осень подойдет к концу».

Через несколько недель мы перебрались в роскошное, великолепно отделанное здание Казначейства и начали наслаждаться свободной планировкой здешних помещений, отличным кофе, приятным обществом сотрудников Макферсона, а еще и настольным теннисом, когда узнали о столе на цокольном этаже. И там мне удалось дать некоторым из моих самых молодых сотрудников важные уроки в области подлинного искусства пиара.

Железные дороги

В октябре 2000 г. в Хэтфилде (Хартфордшир) произошла железнодорожная катастрофа, после которой всю отрасль лихорадило. Этот несчастный случай вскрыл некоторые основательные недостатки в структуре приватизированной части отрасли, и показатели деятельности сектора стали стремительно снижаться. Согласно пророку Исайи, веровать значит видеть невидимое глазу. По какой-то причине в период полномочий парламента, работавшего в 2001–2005 гг., я неуклонно верил, что рано или поздно (несмотря на объективную реальность) мы все же увидим серьезные улучшения. После катастрофы положение в отрасли стало ужасным, но я продолжал надеяться, что поезда будут приходить по расписанию, правда, не знал, как это может произойти. И вскоре прочел интереснейшую книгу одного из бывших губернаторов Нью-Мехико, который сказал, что какие бы подходы и приемы ни пробовало любое правительство, оно всегда терпело поражение на железной дороге. И лишь однажды, в ноябре 2003 г., моя вера мне изменила, в душе воцарилось отчаяние, и я внезапно понял, что премьер-министр все это время был совершенно прав: пытаясь добиться успеха на железнодорожном транспорте, я буквально бьюсь лбом о каменную стену. Никакое пристальное внимание с моей стороны не может спасти положение. А еще хуже то, что впервые за четыре года работы я проявил слабость и выказал свое отчаяние перед сотрудниками. Вот, казалось мне, проблема, у которой просто в принципе нет решения. Обычно неутомимая Люси Чадуик, единственная из всей Группы пытавшаяся вспахать «железнодорожную целину», выглядела безутешной. Вскоре она передала все свои таблицы мне. Однако самое темное время суток бывает перед рассветом, и каждый месяц после того злополучного мрачного ноября ситуация потихоньку улучшалась.

Центральной мерой парламента была замена компании Railtrack железнодорожным перевозчиком – компанией Network Rail. Это произошло осенью 2001 г. Лично для Стивена Байерса этот вопрос оказался непростым еще и из-за причастности к этому его советника по особым делам – Джо Мур, но он поступил, как подобает настоящему политику, и принял в парламенте очень непростое и нелегкое решение. Затем он принял еще одно – очень умное и целесообразное – решение и назначил молодого, но талантливого Ричарда Боукера из компании Virgin Rail на пост руководителя Стратегического управления по железнодорожному транспорту (Strategic Rail Authority – SRA). Но ни одно из этих мудрых политических решений не помогло ему пережить зимний кризис 2001–2002 гг. Тем январем[127] из-за снежных заносов и отвратительной погоды, а также из-за серии забастовок в компании South West Trains в средствах массовой информации поднялась метафорическая снежная буря. И тот факт, что опаздывал каждый четвертый поезд, лишь подлил масло в и без того разгорающийся костер кризисного недовольства. Ужасно неудачно, что Байерс как раз в то время, именно в разгар всех этих бурных событий, несколько дней отдыхал в Индии. Из отпуска он вернулся с золотисто-бронзовым загаром, а в это время постоянно показывали, как опаздывающие пассажиры пригородных поездов мерзнут на заснеженных платформах. Приезд дался Байерсу нелегко. К тому времени пресса уже решила, что с него с первого «снимут скальп» в парламенте в качестве показательного наказания. Разочарование общественности состоянием железных дорог, обвинения по поводу Мур и ответные обвинения со стороны Мартина Сиксмита, руководителя пресс-службы Байерса, в конце концов настолько разозлили средства массовой информации, что Байерса свалили[128].