Книга Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все 10 сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это – сыграл за один вечер все 10 сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен. Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер (директор, проектировщик его деятельности) обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.

Межсезонье

Для одних межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П., которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки. Так и я – радуюсь межсезонью». «Почему»? – удивился я.

«Потому что:

• при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;

• в период общего спада легче усиливать активность;

• можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье плюс исследовательские проекты плюс задельная работа с авансовой оплатой;

• в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места. – И. А.);

• я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;

• мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность, и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки. – И. А.);

• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;

• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;

• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»

Ошибка

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.

Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.

Эффект был разительный: из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать – было столько-то, стало столько.

Персоналка

Лет 15 назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси 10, дадим 5».

После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике». Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.

Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.

Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).

Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам. по экономике, привычно отрапортовав: «За неделю-другую, думаю, управимся», – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».

Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели и в тот же день представили областному руководству.

Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15. Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).

Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх? С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Нужно правильно выбрать влиятельного человека, «завербовать» его, сделать проводником своих идей.

Пистолетик

Когда я учился в 7-м классе, в раздевалке физкультурного зала здоровый парень из нашего класса ни с того ни с сего взял меня за ногу и заставил долго скакать пистолетиком (вприсядку на одной ноге). Я плакал, просил отпустить, он продолжал измываться, прочий люд на это все никак не реагировал. Когда ему наконец наскучило и он отпустил меня, я, ни секунды не раздумывая, разбежался и со всей дури ударил его головой в лицо.

Драться, бороться было бессмысленно (он был выше и намного сильнее), а спускать это дело на тормозах было никак нельзя. Уж не знаю, как я ему и себе ничего не сломал. Все лицо его было в крови, он дико орал (то ли от боли, то ли от неожиданности), но когда через минуту он попытался в ярости кинуться на меня «убью», молчавшие до того ребята вдруг закрыли меня плотной стеной («не трожь Игоря, ты сам начал»).