Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Сейчас собрания зачастую проходят согласно общему предубеждению, якобы командные встречи нужны, чтобы показать нашу уверенность или убедить других в своем контроле над ситуацией. Представьте, насколько отличались бы совещания, если бы в центре внимания было обучение на основе множества точек зрения. Проще всего для этого очевидным образом приветствовать смешение взглядов во время таких встреч. Просить людей высказать развивающие идеи. Спрашивать: «Что мы узнали сегодня?» по окончании каждого совещания. Держите в уме идею разных, расширяющихся систем смыслопроизводства. И совещания станут возможностью разобраться в другом наборе перспектив и прекрасным шансом для развития идей, решений и сознаний. (Пошаговое руководство см. в упражнении 8.3.)

Упражнение 8.3. Думать и работать вместе: культивировать развивающие собрания

Подведем итоги. На каждом регулярно проводимом собрании все должны чему-либо научиться. Там обязательно создается что-то новое, например идея, план, продукт или решение. И большинство участников должны быть согласны с тем, что собрание не стало пустой тратой времени. Если вышеописанное — ваша реальность, то мы можем только порадоваться! Но если вы еще не достигли этого, то нужно подумать в таком ключе над собраниями в вашей компании. Ниже предлагается несколько способов подойти к проблеме.

Самый действенный прием — во время собрания держать в уме развивающие идеи. Что, если поверить, что все участники придают миру осмысленность по-разному? Как это изменило бы ваши вопросы к ним? На собрания часто переносится культура. Там идеи претворяются в жизнь. Но люди внутри культур существуют по-разному. Как помочь каждому участнику собрания максимально раскрыть свой потенциал в плане развития и внести наибольший вклад в общее дело?

Подготовка

Большинство встреч идут не так, как надо, еще до начала. Придется сделать некоторые не связанные с развитием предварительные действия, чтобы освободить место для собраний, которые поддерживают развитие и обучение. Определение повестки дня и подготовительная работа не позволяют греться в лучах славы. Но только так можно несоизмеримо увеличить эффективность встречи. А сэкономленное время позволит на собрании выполнить работу и одновременно вырасти самим. Это основы, к которым, впрочем, обращаются редко. Мы все собираем идеи для собрания, но почти никогда не знаем, какого рода та или иная мысль. Это единица информации, которую один сотрудник сообщает остальным? Повод для обсуждения, когда человек или группа хотят получить совет или узнать чужие точки зрения до того, как самим принять решение? Это вопрос, который должен решаться всем коллективом? Снабдите все возможные пункты повестки совещания указаниями на их назначение.

Если вы собираетесь освободить время для обучения, идеи, носящие ознакомительный характер, нужно вынести за пределы собрания. В целом, когда человек приходит на собрание с некоей единицей информации, другие задают ему вопросы. В них даже спрашивающий мало заинтересован, а остальные и подавно.

Причем никто ничего не может изменить. В противном случае этому пункту повестки дня было бы присвоено другое назначение. Многие команды руководителей тратят общее время на информационную программу. Лидер, который должен был напечатать и разослать всем данные, не успевает это сделать, а остальные не читают сообщения друг друга. Объединитесь на этапе предварительной работы, запишите информацию и задайте друг другу вопросы лично. Отношения в команде улучшатся. Вы создадите культуру заинтересованного спрашивания. И отныне ваш проект будет развиваться самостоятельно, черпать силы в себе самом.

Отбор

Теперь, когда вы исключили ознакомительную информацию из повестки собрания, пора решить, какие из оставшихся пунктов сделают обсуждение особенно продуктивным. Очень важный вопрос, который редко задают: какая группа людей помогла бы лучше всего в обдумывании этой проблемы? Это все участники совещания или некоторые? Согласно исследованию эффективности команд, наилучших результатов добиваются те из них, которые формируются специально и работают сообща с четко определенной целью. Но большинство команд, руководителей, с которыми я имела дело, выбирают темы скорее по привычке, нежели осознанно. Когда вы формируете план для собрания, то хотите включить туда то, о чем все присутствующие могут иметь полезное мнение. Предпочитаете выбирать темы, из обсуждения которых каждый участник что-то вынесет для себя. Стремитесь выбирать спорные вопросы, по которым можете быть не согласны. Теперь все, что нужно для полезной встречи, в наличии. Не жалейте времени на предварительную работу. Так вы больше продвинетесь в общем деле и в развитии, когда соберетесь вместе. Тише едешь — дальше будешь.

Спрашивайте заинтересованно

Теперь, когда готова повестка дня и все приготовления сделаны, настало время изменить то, как вы раскрываетесь друг перед другом в переговорной комнате. Пришло время задавать вопросы, а не просто излагать свою точку зрения. Проявлять любопытство, а не только отстаивать свою позицию. Нужно помнить: у каждого в комнате есть собственная отличная и полезная точка зрения. То есть цель собрания отчасти состоит в том, чтобы сделать некоторые идеи объектами для людей, а не оставлять группу во власти ее предубеждений. Часто предпосылки бывают следующими. «Мы уже это пробовали».

«Это наверняка не сработает, потому что вице-президент ничего подобного не одобряет». «Клиенты недостаточно взыскательные, чтобы захотеть такой продукт». И тому подобное. Если одна из целей встречи — развитие, то выявление и перечисление скрытых предпосылок — это главный элемент такого совещания. Следовательно, собрание нужно организовать таким образом, чтобы у участников были время и возможности для обсуждения предубеждений. Кроме того, им понадобятся соответствующие структуры и идеи.

Есть два способа помочь в этом. 1. Пусть участники совещания вспомнят, что крупная цель (например, решение важной командной или организационной проблемы) шире, чем стремления отдельного человека. Необходимо добиться от людей уменьшения личной заинтересованности в проблеме, хотя бы в том объеме, в котором они смогут это сделать на своем этапе развития. 2. Пусть участники возьмут на себя обязательство задавать настоящие вопросы и при этом оставаться честными друг с другом, а не просто спрашивать для подтверждения. При этом вопросы не должны вести к баталиям и серии возражений. Вы создадите пространство, где люди могут спрашивать с любопытством, «выложить на стол» предубеждения и сделать скрытое явным. Тогда сотрудники сочтут собрание очень полезным времяпрепровождением, а решение любой проблемы станет богаче и значительней. Повысится и вероятность того, что люди будут развиваться на совещании.

Согласие насчет плана (убедитесь в том, что вы выполняете работу)

Странно, но часто упускается еще один аспект встреч, а именно согласование какого-либо плана действий по завершении собрания. Многие в той или иной степени боятся его сообща утверждать. Кто и что согласился сделать? Что именно этот человек должен выполнить? К какому сроку? Какими должны быть условия для удовлетворительного выполнения задачи? Кто это оценивает? Этот шаг — плод совместной деятельности участников собрания. Если неизменно согласовывать планируемые действия в конце встречи, то даже не слишком способствующие развитию собрания станут продуктивными.