Книга Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп

Если вы действуете в рамках своей системы, если вы создали видение ситуации и успешно описали противнику его боль, то сделали тем самым самую удачную презентацию.

Один из моих лучших клиентов сначала был столь же скептически настроен по отношению к моей системе, как и остальные. Я даже не понимаю, почему он решил продолжать работать со мной. Ему казалось, что моя система настолько противоречит здравому смыслу, что некоторым образом относится к контркультуре, а он — не тот парень, который ей симпатизирует. Но он пришел ко мне для того, чтобы стать непревзойденным мастером переговоров. Он занимается недвижимостью, где запросы о предложениях практически стандартны — только не для него. Не имеет значения, с кем он работает, ведет ли он переговоры с городским муниципалитетом или с японской корпорацией. Если он описывает противнику ясную картину его боли, за которой следует видение, ему не приходится делать никакой формальной презентации. Этот человек хорошо умеет проводить переговоры, но он — не волшебник. Если моя система успешно работает для него, она может успешно работать для любого, кто функционирует в сфере недвижимости.

Каков основной принцип моей системы? Чему мы должны уделять основное внимание на переговорах? Миру вашего противника. Ради этого мы задаем открытые вопросы, и, отвечая на них, противник начинает видеть ситуацию все более и более ясно. Мы никому ничего не доказываем, помните об этом. Противник должен увидеть все сам. Но что делает большинство авторов презентаций? Они пытаются доказать противнику не только что-то важное для него, но все и сразу и надеются, что он согласится со всем этим. Презентация по определению заставляет противника включать свой интеллект. Но когда противник включает интеллект, он начинает возражать, не так ли? Подумайте, разве ваш собственный опыт не подтверждает мою правоту? Когда кто-то делает для вас презентацию, у вас возникает импульс возражать, выискивать ошибки и промахи, и вы всегда их находите. Классическая презентация служит только для того, чтобы создавать возражения, и в итоге ее автор начинает отвечать на вопросы, вместо того, чтобы их задавать.

Когда на семинарах я формулирую вопрос о презентациях именно таким образом, я вижу, что многие в аудитории начинают кивать головами. Они понимают: я знаю, о чем говорю.

Если вам удалось как следует описать противнику его боль, презентация — напрасная трата времени и энергии. Если вы не смогли описать боль, презентация не поможет вам в этом и ничего вам не даст. Презентацию чего, собственно, вы собираетесь устраивать? Откуда вы узнаете, какие пункты вашей презентации будут интересны противнику? Как вы можете это знать, если вам неизвестно, в чем состоит его боль? Поэтому каждый, кто хочет провести для меня презентацию, тем самым демонстрирует, что не смог описать для меня мою боль. Он не знает, в чем она состоит. Если бы он это знал, то не стал бы делать презентацию вслепую, целясь из пушки по воробьям и надеясь, что это приведет к каким-то результатам.

Кроме того, презентация демонстрирует нужду, не так ли? Разве она не вызывает ощущения, что на противника давят, чтобы заключить сделку? Разве не может показаться, что она лишает его права сказать «нет»? А может быть, вы хотите устроить презентацию, потому что переговоры зашли в тупик и презентация — ваша последняя надежда? Или, возможно, противник настоял на презентации, и это — просто уловка, в результате которой вы «рассыпаете свои бобы» и показываете им, какой вы отличный парень. Но чего вы добиваетесь этим на самом деле? Не верьте мне на слово. Обратитесь к собственному опыту, и, готов поспорить, согласитесь: для успешных переговоров не было никакой нужды в формальной презентации.

— Мы хотим увидеть вашу презентацию.

— У меня нет ни малейшего представления, как ее сделать. Я действительно не знаю. Если бы у меня было понятие о том, какова ваша ситуация, в чем вы нуждаетесь, что вас интересует, то я был бы счастлив адресовать мою презентацию вашим интересам. Для этого я здесь и нахожусь. Что заставило вас попросить меня о презентации? Я имею в виду, почему вы заинтересовались нашей продукцией? Вы ведь семь лет работали с компаний «Глюксофт Америка». Наверное, сейчас они работают с вами по самой выгодной цене в мире. Как мы можем конкурировать с «Глюксофт Америка»? Почему теперь вы заинтересовались «Фуфло Интернэшнл»?

— Но вы сами нам звонили.

— Да, и я рад, что сделал это. Мне было интересно узнать, как у вас идут дела с «Глюксофт Америка». Должна быть какая-то причина, по которой вы приглашаете меня на эту встречу. Вас, вероятно, интересует что-нибудь относительно продуктов «Фуфло Интернэшнл»? Я просто хочу понять, что именно.

Этот диалог не такой уж надуманный. Это — адекватная реакция на запросы клиентов, эффективный способ заставить мяч катиться, даже если по мере продвижения к концу переговоров вам придется принять немного официальный вид.

Один мой клиент однажды заключил сделку стоимостью в сотни миллионов долларов с транснациональной корпорацией, заставив самого противника провести презентацию. Мой клиент почти десять месяцев потратил на то, чтобы найти того, кто принимает решения, а при работе с транснациональными гигантами описать боль противника и увеличить его бюджет — всегда большая проблема. В конце концов, противник попросил нас провести презентацию нашей продукции, изложить ценовую политику и так далее. В ответ мы сказали, что презентация имела бы намного больше смысла, если бы противник сначала изложил нам свои соображения и позволил понять, в чем состоят его цели и чего он хочет достичь. А после этого мы могли бы выдвинуть свои предложения с учетом его требований. «Что ж, неплохая идея», — сказал противник.

Если вы все же настаиваете…

Если, несмотря на все мои предостережения, вы по какой-то причине все же хотите устроить формальную презентацию, по крайней мере, делайте ее хорошо. Во-первых, убедитесь, что проводите презентацию для тех, кто на самом деле принимает решения. Если вы проводите формальную презентацию для тех, кто не имеет соответствующих полномочий, вы «рассыпаете бобы» по всей вселенной. Во-вторых, перед этим великим днем вы должны согласовать с противником повестку дня. Противник должен знать, что это именно она и есть, формальная презентация. Противник должен знать, что будет содержать презентация, а чего в ней не будет. Противник должен знать, что наконец пришло время для «да» или для «нет»: «может быть» после презентации не принимается. Убедитесь, что это внесено в повестку дня и согласовано с противником. Если вы этого не сделаете, то что вам, собственно, останется, когда вы услышите леденящее кровь «может быть»? Кроме того — и я надеюсь, что к этому моменту книги это заявление почти само собой разумеется, — презентация обязательно должна обращаться к миру противника. Очевидно, что вы скорее доказываете и разъясняете ему преимущества своего товара, чем позволяете увидеть их самостоятельно. Такова природа презентации. Но говорите, по крайней мере, о том, что имеет отношение к проблемам, которые продвигают переговоры. Вносите в презентацию только ту информацию, которая касается интересов противника и имеет отношение к его боли или к тому, что вы знаете о ней. А знаете вы, скорее всего, не так уж много: в противном случае вы не стали бы уделять такое внимание презентации.