Книга Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп

Мы хотим, чтобы вы объективно сравнили наши условия с условиями наших конкурентов.

Мы хотим, чтобы вы поняли, что изменения в этой области происходят очень быстро, и увидели, куда приведет вас в будущем ваше решение по поводу такой ценовой политики.

Мы хотим получить от вас ясную и полную картину того, что именно вам от нас нужно на этой стадии переговоров.

Мы хотим запланировать встречу с президентом — единственным человеком, который принимает решения в этой компании.

Мы хотим, чтобы вы провели для нас демонстрацию вашего продукта.

Мы хотим, чтобы вы гарантировали нам, что ваши запасы материалов и производственные линии соответствуют интенсивному графику работ.

Мы хотим получить ваш отчет по срокам выполнения работ.

Мы хотим получить финансовый отчет.

Мы хотим получить ваше резюме.

Мы хотим получить первый вариант контракта.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени для ответа на ваш запрос.

Мы хотим узнать, когда вы ответите на наш запрос.

Список может быть бесконечным и составлять много страниц только для одних сложных переговоров. Прекрасное упражнение — сесть и подумать о типичных переговорах в вашей области, если такие, конечно, существуют, и составить список всех желаний, возникающих у вас в ходе этих переговоров. Полный список будет довольно длинным.

Теперь я хочу более подробно рассмотреть приведенный выше список, потому что эти желания недостаточно прояснены. Подумайте, что влечет за собой каждое желание? Решение противника, конечно. Это — само собой разумеется, ведь любой прогресс зависит от решений. Поэтому я хочу, чтобы на переговорах вы рассматривали каждое желание с точки зрения решения, которое требуется от противника для удовлетворения этого желания. Конечно, этим решением всегда может оказаться «нет». Вы предоставляете противнику все возможности сказать «нет». Кроме того, вас настораживает любое «да» и чрезвычайно настораживает любое «может быть».

Итак, мы можем изменить этот список таким образом:

Мы хотим, чтобы вы отклонили или разделили наши взгляды на наш бизнес и на то, как должны продвигаться переговоры.

Мы хотим знать, воспринимаете ли вы нашу компанию как заинтересованную в вашем успехе или нет.

Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли наше предложение об изменении цен.

Мы хотим, чтобы вы назначили встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении или отказались от нее.

Мы хотим знать, оказываете вы полную поддержку нашему плану или нет.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам на рассмотрение отчет по срокам или отказались это сделать.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени, чтобы ответить на ваш запрос, или отказались это сделать.

Это — полезное упражнение, оно поможет вам понять, что каждое ваше желание действительно требует от противника решения. Описывая свои желания с точки зрения решений противника, вы дисциплинируете себя и еще глубже проникаете в его мир — а это, конечно же, основной принцип всей моей системы.

В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избегайте цифр, пока не придет их время. (Самый свежий пример: на переговорах с крупным заказчиком один мой новый клиент, еще не знакомый с системой Кэмпа, назвал цену в 185 долларов за единицу своей продукции. Тот же клиент, уже вступив в эру Кэмпа, получил цену в 290 долларов за единицу той же продукции. Подобные истории происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.)

Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить. Желания идут в одной упряжке с другими принципами моей системы. Ваши первые желания будут касаться общей картины: возможно, это багаж вашего противника и, конечно, его видение, его боль, нужды и бюджет.

Что же произойдет потом…

Последний пункт повестки дня — «Что произойдет потом». Сколько раз на переговорах вы предполагали, что, когда другая сторона говорит «Перезвоните нам», она именно это и имеет в виду? Но когда вы перезванивали, противник был занят, и вы не могли до него добраться. Слишком часто неопытный участник переговоров принимает отговорки, например, «Я свяжусь с вами через несколько недель», а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя неудобно, меняет тему разговора, делает предположения и не заканчивает работы. Такое происходит постоянно, потому что в заключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.

Так же, как и поиск тех, кто принимает решения, этот шаг может показаться незначительным вопросом повестки дня, но, поверьте мне, это не так. Он защитит вас от неоправданных предположений (кроме багажа у вас и не должно быть никаких предположений). Он даст вам возможность сформировать повестку дня для следующей встречи или разговора. И конечно, то, что «произойдет потом», должно быть согласовано с противником и проверено три раза.

Вывод

Логика проста: создавая повестку дня, вы проясняете, каковы ваши позиции. Переводя повестку дня в действие, вы укрепляете свои позиции.

13. Если вы все же настаиваете на презентации…

Во многих областях бизнеса и, следовательно, на многих переговорах презентация — мероприятие формальное. Его цель — похвастаться своим продуктом или услугами, их особенностями, преимуществами и ценами и формально попросить ответа: вот моя «штуковина», вот что она может делать, вот почему она намного лучше любых других «штуковин» на рынке, вот сколько она стоит, сколько штук вы хотите купить прямо сейчас? Такое шоу «говорит и показывает» часто следует в ответ на запрос клиента, и мое отношение к презентациям, возможно, противоречит общепринятым взглядам. К огорчению некоторых моих клиентов, я искренне считаю, что презентация — та часть базовой теории переговоров подхода «выиграть-выиграть», которую «старая школа» ведения переговоров может считать исключительно важной и которая в действительности не имеет почти никакого значения. Гораздо чаще я видел, как презентация определенно наносила вред позиции ее автора на переговорах или оказывалась даже фатальной для него. Вместо этого я утверждаю: самая лучшая презентация, которую только можно представить, — та, которой ваш противник никогда не увидит. Я с удовольствием еще раз повторю это утверждение: самая лучшая ваша презентация — та, которой ваш противник никогда не увидит.

Пытаясь защитить эту позицию, я задаю следующие наводящие вопросы. Случалось ли так, что вы напрасно ждали и надеялись, когда продавец, агент или кто угодно помолчит хоть пять минут и позволит вам самостоятельно обнаружить, в чем состоит для вас ценность его предложения? Часто ли вам случалось зайти в магазин, где продавец немедленно прилипал к вам как банный лист? Думаю, довольно часто. Большинство из нас предпочли бы сначала самостоятельно осмотреться, а попросить помощи и задать вопросы позже, когда мы к этому уже готовы. Случалось ли хоть раз, чтобы после участия в формальной презентации вы сразу же почувствовали желание немедленно действовать? Готов поспорить, такого не было никогда. В лучшем случае презентация — это пустая формальность; или, что более вероятно, просьба о презентации нередко оказывается коварной уловкой, заставляющей противника «рассыпать бобы» без всякой цели.