Книга Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

точка зрения, вероятно, более правильная. Позже эти же люди не будут чувствовать себя полностью согласными с результатом, потому что внутренне они будут знать, что их истинное мнение не было услышано.

 

Поэтому, чтобы в полной мере воспользоваться знаниями вашей команды и убедиться в том, что они достигнут полного согласия, будьте осторожны и не "опускайте руки" до того, как все остальные выскажут свое мнение. Самый эффективный способ сделать это - попросить людей записать свое голосование и/или свои мысли до того, как вы поделитесь своей точкой зрения.

 

В качестве отличного примера этого явления и его решения Си Джей Рейм из Amity Ventures указал мне на 13 дней Роберта Ф. Кеннеди, посвященных Кубинскому ракетному кризису.

 

Глава 13: Безупречные соглашения и последствия

 

Очень частая причина неэффективности в стартапах - небрежные договоренности. Люди не приходят на встречи вовремя, не выполняют заявленные цели (или не заявляют их вовсе). В результате распространяется вирус непродуктивности и падает моральный дух.

 

Противоядие от этого очень простое: Безупречные соглашения. Они 1) точно определены и 2) полностью согласованы со всеми заинтересованными лицами.

 

"Точно определено" означает, что успешное выполнение соглашения может быть оценено объективной третьей стороной. Например, фраза "Мы начнем работу после обеда" не является точно определенной. Участник может пообедать, совершить двухчасовую прогулку, а затем вернуться на встречу и все равно соблюсти требование "начать после обеда". Безупречное соглашение могло бы звучать следующим образом: "Сейчас 12:04 дня. Мы начнем собрание в 13:00. Мы все согласны быть на своих местах и присутствовать до 13:00". Теперь соглашение точно определено, включая калибровку времени, отображаемого на устройстве каждого человека.

 

Безупречное соглашение должно быть записано в легкодоступном для всех участников месте. Единственное исключение - когда соглашение настолько мало или настолько регулярно, что все участники точно не забудут, о чем идет речь.

 

Как уже говорилось в главе 6, "Вовремя и вовремя", конечно, будут моменты, когда вы поймете, что не сможете выполнить заключенное соглашение. Не беда. Как только вы поймете, что не сможете выполнить соглашение, сообщите об этом другим участникам круга договоренностей. Вы также сообщите им, что можете сделать. Это даст им возможность подстроиться и сохранить продуктивность.

 

Пример:

 

Вы договорились быть на собрании команды к 10:00. Но из-за необычного трафика вы предполагаете, что доберетесь до офиса в 10:05. Вы немедленно связываетесь со своей командой и сообщаете им, что будете на собрании к 10:10. Остальные участники могут приступить к рассмотрению пунктов повестки дня, которые не требуют вашего участия.

 

Глава 14: Разрешение конфликтов

Одно из самых увлекательных занятий, которым я занимаюсь, - помогать людям разрешать глубокие межличностные конфликты. Меня называют "магом", "волшебником", "мастером". Все эти похвалы неуместны. Все, что я делаю, - это следую сценарию, и вы тоже можете.

 

Стивен Кови поделился этой методикой в своей культовой книге "7 привычек высокоэффективных людей: Мощные уроки личных изменений". Крис Восс продемонстрировал ее эффективность в своей замечательной книге "Никогда не делите разницу: Negotiating As If Your Life Depended On It.

 

Большинство людей "ненавидят" друг друга, потому что чувствуют себя неуслышанными. Для того чтобы я вас уважал, мне не нужно, чтобы вы со мной соглашались. Но мне нужно, чтобы вы услышали то, что я хочу сказать. Если я рассказываю вам о своей точке зрения (которую я, конечно, считаю правильной), а вы не сразу убеждаетесь в этом, то я предполагаю, что вы не услышали или не поняли, что я сказал. Если вы начнете делиться своей точкой зрения, я буду вынужден и не захочу по-настоящему слушать, потому что вы не захотели принять во внимание мою. И цикл закручивается вниз, к ненависти и язвительности.

 

Есть простое решение. Мне нужно лишь доказать вам, что я "услышал" вас. А для этого мне достаточно повторять сказанное вами (разумеется, в обобщенном виде) до тех пор, пока вы не скажете: "Именно так!" Тогда вы почувствуете, что вас услышали. Теперь вы будете открыты для того, чтобы услышать то, что я хочу сказать.

 

(Вот эксперимент, который доказывает этот принцип. В следующий раз, когда вы встретите человека, который повторяется, остановите его и спросите, можете ли вы пересказать то, что он уже сказал. Они ответят "да". Когда они это сделают, подытожьте сказанное и спросите, правильно ли вы поняли. Если они снова ответят "да", понаблюдайте, будут ли они продолжать повторяться. Не будут).

 

Чтобы разрешить конфликт, достаточно заставить каждого высказать свои самые глубокие, самые мрачные мысли, а затем доказать, что каждый из них услышал то, что сказал другой.

 

Если вы выступаете в роли ведущего, вот как это работает:

 

Шаг 1: Попросите человека А (человека с меньшей властью в отношениях) высказать свои самые мрачные мысли о человеке Б.

 

Вы сказали: "В каждых серьезных отношениях мы испытываем такие чувства, как гнев, страх, печаль, радость и волнение. Когда вы думаете о (имя человека Б) и сосредотачиваетесь на гневе, который вы испытываете, какие мысли приходят вам в голову?"

 

Если человек А не хочет ничего говорить, что часто случается, предложите свои мысли, которые могли бы возникнуть у вас, если бы вы были на его месте. Будьте драматичны. Станьте актером. Вживитесь в роль. Излагайте мысли так четко, как они могли бы возникнуть в вашем собственном сознании. Используйте бранные слова. Человек А начнет направлять вас. Скорее всего, они скажут: "Это близко, но не совсем то. Мысли, которые у меня есть, больше похожи на...". Когда они замедлятся или не захотят идти дальше, снова изложите мысли за них. Каждый раз, когда вы это делаете, это позволяет им идти дальше. Делайте это до тех пор, пока человек А не выскажет все свои мысли, связанные с гневом на человека Б, без прикрас.

 

В идеале человек А изложит свои чувства и мысли следующим образом:

Наблюдение: "Я заметил, что произошло следующее: .... " (Это должно быть констатацией факта, а не суждением).

Пример факта: "...вчера, когда ты говорил со мной, твой голос был громким".

Пример суждения: "... ты мудак".

Чувства: "Когда я замечаю это, я чувствую ....".

Запрос: "Я прошу вас ....".

 

Очень маловероятно, что человек А действительно будет говорить таким образом. Не беспокойтесь об этом. Позвольте им выплеснуть свои мысли и чувства. Если они станут очень осуждающими, верните их к констатации фактов.

 

Шаг 2: Попросите человека Б подтвердить, что он слышал то, что сказал человек А.

 

Вы говорите человеку Б: "Пожалуйста, повторите то, что вы услышали от (имя человека А). Резюмируйте основные моменты, а затем спросите, правильно ли вы поняли". Человек Б кратко излагает то, что услышал. Человек А либо говорит "не совсем", либо "все верно". Если не совсем, то попросите человека А уточнить. Человек