Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
2. Повышение доступности данных и интенсивности их использования
В ходе первоначальных работ по внедрению получить необходимые данные было непросто. Дело доходило до того, что приходилось специально приглашать людей со стороны, чтобы, работая с историями болезней, вручную подсчитывать количество проведенных лабораторных исследований определенного вида. Такие данные весьма важны, поскольку позволяют решить, какие процедуры можно изменить, чтобы, не нанося ущерба пациенту, сократить срок его пребывания в больнице. Вскоре после того, как программа Operations Improvement начала действовать, клиника вложила деньги в систему учета издержек, которая значительно упростила сбор данных такого рода. Раго также помогла сформировать группу штатных сотрудников в рамках структуры по оказанию услуг, которые были готовы оперативно прийти на помощь группам OI.
Ключевым моментом было то, что совместное руководство такими группами осуществляли одновременно менеджер и врач. Это был единственный способ завоевать доверие остальных врачей и сестер.
На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.
Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.
3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы
Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.
4. Сопоставительный анализ
Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.
СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».
Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».
В соавторстве с Максом Айзаком
Если люди убеждены, что занимаются стоящим делом, то у них есть цель и они могут изменить ситуацию вполне определенным и измеримым образом. Если им удается изменить ситуацию и их усилия вознаграждаются, они воодушевлены и полны желания действовать, им хочется идти на работу и продолжать преобразования. Если вам удается сделать с людьми нечто подобное — это настоящее чудо.
Выражаю особую благодарность Лу Джулиано, генеральному директору ITT, и Джеффу Турку, корпоративному «чемпиону 6σ» компании Caterpillar. Оба возглавляли весьма успешный проект «бережливое производство + шесть сигм» в своих организациях, занимаясь как производственными, так и сервисными подразделениями. Я очень признателен им за то, что они поделились мыслями о реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм».
Кроме того, я благодарен Максу Айзаку за то, что он был моим соавтором при написании этих глав. Макс — ведущий эксперт в области руководства и организационного поведения с более чем 30-летним опытом практического руководства и консультирования в Северной Америке и Европе. Он блестяще разбирается в том, как сделать перемены частью организационной структуры, что позволило ему внести неоценимый вклад в традиционные взгляды на применение метода шести сигм.
Генеральный директор средней по размеру сети розничных магазинов[23] был взволнован. Он только что вернулся с конференции руководителей, посвященной методу «бережливое производство + шесть сигм», и думал, что наконец-то получил подлинный ответ на интересующие его вопросы. Его компания страдала от постоянного падения продаж — три квартала подряд были неудачными, и он не мог допустить, чтобы так продолжалось. Утверждения представителей других компаний о том, что они добились повышения операционной прибыли на $50 тыс. и более на одного «черного пояса», вызывали у него легкое недоверие, но для компании такого масштаба даже половина этой суммы была бы очень неплохим результатом.
