Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Как упоминалось выше, поначалу такие межфункциональные группы существовали только с января по апрель и занимались подготовкой идей и планов на будущий финансовый год. Позднее они нередко сохранялись на протяжении года как механизм наблюдения за эффективностью работы и выявления новых возможностей. Эти группы продолжали проводить ежемесячные совещания, где обменивались данными (количество пациентов, затраты на одного пациента, возмещение расходов и т. д.) и обсуждали все вопросы, которые требовали внимания.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегия Operations Improvement, взятая на вооружение в Stanford, применяется с конца 1980-х годов, поэтому получить полное представление о масштабе достигнутого довольно сложно. Большинство менеджеров могут показать документацию по десяткам проектов, которые иллюстрируют принципы метода «бережливое производство + шесть сигм», начиная с устранения врачебных ошибок (сокращение дефектов) до пересмотра процедур с целью устранения работы, не добавляющей ценность. Ниже приводится несколько показателей, касающихся направлений, с которыми Карен Раго знакома лучше всего, — кардиологии и кардиохирургии.

Количество часов в отделении интенсивной терапии на одного пациента: снизилось с 29,6 часов в 1980-е годы до 20,5 в 1995-м и до 19 часов к 2001 году.

Стоимость сэкономленных материалов: $25 млн в год (денежные потоки рассчитывались на основе показателей снижения расхода материалов на одно приведенное койко-место).

Снижение затрат на кардиохирургию: ежегодная экономия составляет от $1,1 до $2,6 млн.

Снижение затрат на кардиологию: $4,4 млн.

Экономия при проведении операций аортокоронарного шунтирования: $2400 и более на одного пациента.

Это позволяло сэкономить и на самоклеящейся бумаге для заметок

Карен Раго вспоминает, что раньше было обычным делом видеть медсестер с рядами листочков самоклеящейся бумаги, прилепленных к планке с их именем. Сестры записывали на эти листочки материалы, которые следует включить в счет тому или иному пациенту. Переход на компьютерную систему заказа материалов, действующую по принципу «точно вовремя», позволил не только снизить бюджетные расходы на $60 тыс. в год, которые уходили на неучтенные материалы и принадлежности (система самоклеящихся листочков была не слишком надежной), но и сократить инвестиции в товарно-материальные запасы более чем на $250 тыс. Кроме того, это позволило повысить чистый доход, поскольку данная система в режиме реального времени взаимодействовала с системой выставления больничных счетов, а значит, выставление счетов пациентам стало более точным и полным. Самоклеящиеся листочки остались в прошлом.

За счет чего удалось добиться таких результатов? В предыдущих главах рассказывалось о проектах, нацеленных на снижение сложности. Вот еще один пример изменений, которые оказывают весьма существенное влияние на затраты: до недавнего времени все запасы в Stanford хранились в огромном складском помещении в подвале, что требовало огромных капиталовложений. Когда сестрам требовались материалы, они звонили на склад и объясняли, что им нужно, при этом работники склада далеко не всегда владели медицинской терминологией. Во время ночной смены сестрам нередко приходилось спускаться в подвал самим, чтобы найти то, что нужно.

Тогда Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов, внедрил новый процесс, в основе которого лежали принципы бережливого производства: сведение к минимуму незавершенного производства и предупреждение возникновения ошибок за счет исключения возможных оплошностей оператора. Новая процедура опиралась на компьютеризированную систему, которая позволяла пополнять запасы в «центрах обслуживания» — небольших складах, распределенных по всей территории больницы почти по системе «точно вовремя». В каждом «центре обслуживания» хранился трехдневный запас материалов для трех-пяти специализированных подразделений больницы. Сестра или представитель вспомогательного персонала вводили заявки в компьютер, и необходимые материалы поступали в почтовый ящик подразделения через пять минут после заказа. Кроме того, компьютерные системы обеспечивали непосредственную связь с поставщиком (поставщиками), и запасы материалов пополнялись по мере их использования в тот же день.

Теперь сестры (которые получают $30–40 в час) могут уделять больше времени оказанию помощи пациентам, а не бегать по больнице в поисках материалов. С системой поставки материалов работает главным образом специально обученный вспомогательный персонал. Огромный склад в подвале, источник огромных непроизводительных затрат, заменили на небольшие склады, которые в итоге требуют гораздо меньших капиталовложений.

ВЫВОДЫ

На протяжении почти 25 лет, которые Карен Раго провела в Stanford, она получила четыре урока.

1. Переход к межфункциональным группам

Переломное значение, по словам Раго, имел переход к межфункциональным группам, поскольку в конечном счете это позволило сконцентрировать внимание на линиях оказания услуг в целом (эквивалент «потоков создания ценности» на языке бережливого производства). «Когда мы создали такие группы по линиям оказания услуг, мы могли отследить процесс оказания медицинской помощи пациенту от начала и до конца, рассматривая его не только с точки зрения бюджета отдельных подразделений, — говорит она. — В сущности, изменился сам процесс оказания медицинской помощи». Группа кардиологической помощи, которую она возглавляла, включала:

• председателя группы хирургов как соруководителя (то, что в Stanford называлось врач-«чемпион»);

• старших сестер отделений, которые занимались кардиохирургическими пациентами;

• менеджера операционных, он ведал операционными, в которых работали кардиохирурги;

• медицинскую сестру-специалиста, представляющую отделения, которые занимались кардиологическими пациентами;

• фармацевта, ЛОР-врача и физиотерапевта, которые работают с такими пациентами;

• социальных работников, управляющих делами.

Таким образом, группа включала представителей всех подразделений, непосредственно взаимодействующих с пациентами, проходящими через поток создания ценности. Это позволило Stanford разрушить барьеры и работать на общие цели, ориентированные на клиента.

В самом начале было установлено одно правило — порождение системного мышления, являющегося интегральной частью шести сигм: никакая группа не может осуществлять преобразования, касающиеся другого подразделения без согласия данного подразделения. Это было далеко не так сложно, как может показаться на первый взгляд, — не забывайте, в Stanford работали межфункциональные группы, а значит, представитель соответствующего подразделения, скорее всего, тоже принимал участие в работе группы.

Раго вспоминает проект, в задачу которого входила доставка кресел-каталок туда, где они используются (что оказалось весьма непростой логистической задачей для многих больниц). Когда группа собралась для обсуждения этого вопроса в первый раз, изменить процесс не удалось. Результаты появились лишь во второй раз, когда этой проблемой занялась межфункциональная группа. «Теперь директору по уходу за больными не надо было за глаза обвинять менеджмент службы снабжения, поскольку представители этого подразделения сидели перед ним за тем же столом. В результате в службе снабжения поняли, что их отдел мешает работе других, и всерьез задумались, как исправить положение, — говорит Раго. — Дополнительным результатом такого сотрудничества, — отмечает она, — стало прекращение беспрерывного потока жалоб на эту проблему».