Книга Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно - Сьюзан Вайншенк
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Позвольте членам группы взаимодействовать друг с другом, а не только с вашей компанией. Люди склонны быть более активными, когда чувствуют, что на деле являются частью группы.
Используйте взаимность. Дайте людям что-то, прежде чем попросить их написать отзыв, принять участие в опросе или сделать что-то еще. Люди с большей вероятностью откликнутся на вашу просьбу, если будут чувствовать, что они у вас в долгу.
Поощряйте людей использовать истории в отзывах. Дайте им возможность познакомиться с историями других и поощряйте к созданию собственных.
Прикрепите активное участие к существующему образу. Например: «Поскольку вы человек, который любит помогать людям, пожалуйста, рассмотрите возможность участия в нашем форуме. Ваш отзыв поможет другим людям понять, подходит ли им наш продукт».
Поощряйте людей действовать публично; не позволяйте им участвовать анонимно. Когда человек делает публичное сообщение, он, скорее всего, сделает это снова.
Предложите людям приобрести опыт взаимодействия в рамках организации обратной связи. Возможно, они хотели бы получить представление о том, как работает фокус-группа. Или узнать, как проходят маркетинговые исследования. Возможно, этот опыт пригодится им.
Давайте обратную связь. Подскажите им, как они могли бы дать вам еще более ценную информацию. Научите их быть более активными участниками.
Обеспечьте возможность создания более тесной обратной связи. Считается, что краткосрочное необременительное исследование — лучший способ получения обратной связи. Это верно, если вы хотите охватить своим опросом максимально возможное количество участников. Но когда вы хотите получить качество, а не количество, используйте более сложную процедуру. Вы должны сделать нечто большее, нежели проведение опроса. Предложите людям протестировать ваш продукт. Нам нравится принимать вызов.
«Как вы можете заставить людей принимать во внимание аргументы другой стороны или хотя бы просто не считать идиотами тех, кто имеет иное мнение?»
Лучшие мотиваторы в данном случае: инстинкты, потребность в принадлежности, игры разума, а также сила историй.
Наши реакции нередко обусловлены страхом. Вполне возможно, что ваше мнение бессознательно воспринимается другими как нечто опасное.
Вы приступили к работе в новой для вас компании, производящей промышленное оборудование. Вы полагаете, что компания нуждается в большей автоматизации. Это стандартная практика лучших представителей отрасли, и вы весьма удивляетесь тому, что некоторые коллеги настроены категорически против вашей идеи. Вы пробовали поговорить с ними о преимуществах автоматизации, но они не захотели вас слушать.
Вы не можете понять, почему некоторые люди боятся этой идеи. Ведь, несмотря на некоторые трудности, преимущества автоматизации перевешивают весь возможный негатив. Противники вашей идеи полагают, что ваши идеи в конечном счете приведут к сокращению количества рабочих мест. Возможно, их собственных.
Столкнувшись с подобным сопротивлением, обратите внимание на суть разногласий и подумайте, есть ли в ваших словах что-то такое, что вызывает у ваших оппонентов страх потери. Если это так, то заострите на этом свое внимание. Вы будете использовать это при применении игр разума.
Начните с того, что вызывает общее согласие. Люди настолько убеждены в собственной правоте, что даже не хотят выслушать вашу точку зрения? Значит, они реагируют, используя систему мышления № 1, и демонстрируют наличие предвзятости подтверждения. Они фильтруют то, что вы говорите, потому что ваши слова не соответствуют тому, во что они верят.
Вместо того чтобы жестко настаивать на своей идее, поговорите с ними о чем-то, с чем они точно согласны и с чем вы тоже можете согласиться. Например, ваши оппоненты выступают против автоматизации. Но все согласны, что было бы хорошо, если бы заказы клиентов выполнялись быстрее. Будет еще лучше, если вы воспользуетесь своим знанием того, что пугает ваших оппонентов. Если они боятся потерять свои рабочие места, начните разговор с того, насколько важно для людей сохранение их рабочих мест. Начав с того, с чем люди согласны, и с того, чего они боятся, вы заставите их убрать свои фильтры и прислушаться к вашим словам.
Используйте когнитивный диссонанс, чтобы вызвать у слушателей дискомфорт. Как только вы заставите их прислушаться, предоставьте им факты, создающие когнитивный диссонанс. Например: «Знаете ли вы, что автоматизация создает больше рабочих мест, чем сокращает?» При возникновении когнитивного диссонанса система мышления № 1 перестает работать и включается система № 2 (логическое, аналитическое мышление). Ваши слова уже не будут подвергаться автоматической фильтрации, и новые идеи смогут дойти до слушателей.
Попросите поговорить с вашими оппонентами кого-то знакомого им. Новичок в компании — не лучшая кандидатура для проведения трудного разговора. Люди охотнее слушают и соглашаются с теми, кого хорошо знают.
Будьте как можно более «своим». Чем больше ваш внешний вид и ваши действия схожи с тем, как выглядят и действуют другие члены группы, тем больше вы выглядите для них «своим». И тем больше у вас шансов быть услышанным.
Воспользуйтесь взаимностью. Когда вы оказываете человеку услугу, он считает, что находится перед вами в долгу. Если он чувствует, что окажет вам ответную любезность, если выслушает вас, он легче согласится на это. Поэтому, прежде чем обратиться к человеку или группе людей с непопулярной идеей, сделайте для них что-то полезное. Даже такая простая вещь, как накрытый стол с закусками во время деловой встречи, может изменить ситуацию. Когда вы что-то даете людям (в данном случае — еду), они считают, что должны дать вам что-нибудь взамен (выслушать ваши идеи).
Используйте истории. Чтобы люди захотели вас выслушать, вы должны пробудить их эмпатию. Лучший способ сделать это — рассказать историю. У вас есть убедительные цифры и факты? Включите их в свою историю или представьте в качестве дополнения. «Всем вам известен завод АБВ в Балтиморе, не так ли? Недавно я разговорился с его директором. И вот что он мне рассказал...»
Присоедините вашу идею к существующему у человека образу. Например, «Поскольку вы человек, который делает все возможное для повышения эффективности...»
Попросите для начала о небольшом одолжении. Прежде чем попросить группу поддержать крупный проект автоматизации, попробуйте заставить их принять на себя не слишком обременительное обязательство по участию в исследовательском проекте: «Я знаю, что у вас есть много вопросов, пока остающихся без ответа, поэтому я не прошу вас прямо сейчас согласиться автоматизировать все производство. Готовы ли вы отправиться со мной на ознакомительную экскурсию по заводу в Саванне? Там люди как раз заняты реализацией похожего проекта, и я думаю, что мы могли бы поговорить с ними и увидеть все своими глазами». Как только ваша группа согласится участвовать в этой поездке и в некоторой степени смягчит свою позицию в отношении автоматизации, она тем самым создаст себе новый образ — «человека, заинтересованного в автоматизации».
