Книга Основы менеджмента в фитнес-индустрии - Владислав Вавилов

Спустя шесть месяцев работы вы можете не спеша начинать заниматься делегированием полномочий, но только проверенным за это время людям. Вам ничего уже не мешает поставить на ключевые должности доверенных людей. При условии, что они являются профессионалами в своей сфере. Просто доверенные и тупые – это не выход. Они же вас на дно и потянут.

Я не стремлюсь показаться странным интриганом, насмотревшимся политических фильмов, я рассказываю вам, как бывает в реальной жизни. Чем больше клуб, в котором ты работаешь, тем больше там интриг и подковерных игр. А вы как менеджер, будь то подразделения или всего клуба просто обязаны грамотно в эти игры играть. Помните, отсутствие выбора – тоже выбор.

Далее ваша работа должна выглядеть следующим образом:

– все процессы в клубе четко настроены и работают без вашего прямого присутствия;

– вас нет на работе весь день, но вы знаете, что происходит в клубе;

– вы можете управлять клубом по телефону;

– фитнес-клуб выходит на позитивные финансовые показатели.

Вот в этот момент, когда, казалось бы, вы уже – победитель и бояться нечего, может начаться самое неприятное.

Собственник клуба видит, что клуб прекрасно работает без директора, либо департамент работает без его руководителя. «А может, мне его уволить? Либо поставить своего сына или жену?» Есть грамотные собственники, которые не совершают таких ошибок, но их, к моему сожалению, немного. И важно не проспать этот момент. Благодаря людям, которые расставлены по всем департаментам, вы контролируете клуб. Вы сидите в кафе за углом, а как только происходит ЧП или приходит собственник, вам сразу докладывают.

Еще раз повторюсь: от увольнения это не спасет, но может усложнить этот процесс.

Из моего опыта следует, что вашими людьми должны быть старшие в подразделениях, плюс в каждом подразделении должны быть те, кто помогут вам контролировать старших. «Доверяй, но проверяй»…

Мой же опыт говорит о том, что вас могут подсидеть менеджеры подразделений, которые вам подчиняются. И так и происходит в 80 % случаев, когда вас увольняют.

Вывод простой: контролируйте весь клуб, проверяйте людей, с которыми работаете, научитесь им доверять, ведь они должны прикрывать вам спину.

Меня иногда обвиняли, что я выстраиваю государство в государстве. Но у вас все должно быть, как в фильме «Таежный роман»: все солдаты должны стоять друг за друга. Но этому научить их должен старший офицер.

Я хочу, чтобы вы были сильным менеджером, который ведет свою команду к победе.

Документы и бланки

Я не любитель пачек документов и бланков отчетности, видимо, моя любовь к современной технике преобладает. Но для грамотного менеджмента необходима статистика. Ведь без нее вы далеко не уплывете, да и вообще мне это напоминает, когда глухими начинает руководить слепой, крича, что им нужно поворачивать вправо.

Говоря об отчетности, я рекомендую следующие формы:

1. Отчет перед генеральным директором или собственником (акционерами).

Обычно они мне как консультанту говорят, что им отчет не нужен, а нужно показать работу. Мол, чтобы доход увеличился либо разрешился какой-то вопрос. А эти бумажки никому не нужны. Они лукавят. Знаю, что они отчеты смотрят.

Я рекомендую отчеты. Ведь слова могут быть забыты, а вот документы никуда не денутся. Особенно, если они будут в электронной почте.

Я вводил форму отчетности раз в неделю. Либо понедельник, либо среда.

В отчете указывал, что было сделано, что запланировано на следующую неделю, что не было сделано из запланированного, и почему.

Ведь если что-то потом произойдет, собственник или генеральный директор будет винить вас. При наличии отчета он также будет вас винить, но у вас будет чем обороняться.

Бизнес – это иногда умение доверять своим партнерам. Но по моему опыту, когда у вашего собственника есть еще три-четыре бизнеса, а зачастую фитнес-бизнес не является его основным видом деятельности, лучше иметь, кроме слов, еще и бумаги. Еще раз повторю: в случае чего эти бумаги просто смягчат острые углы при разговоре. Если вы начали работу фитнес-директором или генеральным директором, рекомендую ввести форму отчетности с собственником или собственниками. Вы можете у них просто спросить, какую форму отчетности они предпочитают. Возможно, они сами вам ее предложат. И обязательно нужно высылать месячный отчет. Это покажет ваш уровень менеджера.

Если вы занимаетесь рекламой вашего фитнес-клуба, желательно иметь рекламный бюджет, разбитый по месяцам с медиа-планом. О рекламе можете почитать в моей книге «Реклама красоты. Практика». Вы формируете отдельный документ, где указываете, какие средства и на какую рекламу вы планируете потратить.

Важно. Если вы формируете бюджет подразделений и фитнес-департамента в целом, обязательно создайте статью непредвиденных затрат. И туда можете не спеша аккумулировать средства, которые в конце года можете потратить на премию или на обучение. Либо на вселенскую пьянку. Выбирать вам. Главное, чтобы было из чего выбирать. И хватило денег на пьянку:).

2. Отчеты, которые вы принимаете от своих подчиненных.

Отчеты вам должны представлять менеджеры подразделений либо старшие (смотрящие), как вы их у себя называете. Они должны предоставлять отчеты в конце месяца, чтобы вы смогли свести один большой отчет и подать его на начисление заработной платы.

Я – ярый сторонник автоматизации работы фитнес-клуба. Поэтому не понимаю, почему некоторые клубы противятся этому инструменту менеджмента. Говоря проще, без наличия программы у клуба можно будет украсть. С программой, и особенно вертушкой при входе (которая контролирует количество входов и выходов) украсть будет гораздо сложнее.

Отчеты сотрудники могут вам либо отсылать в электронном виде, либо печатать и отдавать. Я – за первый вариант, все-таки экономия бумаги, и, если что, всегда есть все отчеты за весь период. Вы сможете проанализировать прошлый год в этот отчетный период, и принять решение, куда дальше двигаться клубу. Поверьте, прошлогодние отчеты очень сильно помогают формировать план на будущий период.

И если отчеты на бумаге, куда потом складывать эти пачки? Ведь каждый глава департамента в конце месяца сдает отчеты.

По тренажерному залу в отчете указывают количество дежурных часов у тренеров (если дежурные часы есть), количество инструктажей и персональных тренировок (сплит-тренировок, если они есть), и сколько тонн спортивного питания продано – всего с департамента и персонально для каждого сотрудника. Скажу больше, необходимо, чтобы каждый инструктор вел свои записи независимо от автоматизации. Ибо администратор может ошибиться, и не на того выбить тренировку на рецепции.

Несмешной случай из жизни

Будучи инструктором тренажерного зала, я не досчитался одной тренировки. По моим записям было 120, а в электронной системе – 119. Долго искал ее. Оказалось, администратор тренировку выбила на бармена. Программа была несовершенной, ну и сработал человеческий фактор.