Книга Продажи и производство. Враги или партнеры? - Константин Бакшт

И тут я осознал, что все это время ошибался. Именно я был главным виновником войны, которая за много лет не принесла никакой пользы ни мне, ни Клиентам, ни Компании. Моя ошибка заключалась в следующем: я в корне неверно понимал, что должны делать коммерсанты, а что – технари.

Я думал, что задача коммерческого отдела – продать как можно больше услуг из числа тех, которые предлагает Клиентам наша Компания. А уж техотдел должен обеспечить, чтобы все проданные услуги были своевременно и качественно предоставлены. Но ведь это в корне неверно! Никакие технари – ни наши, ни другие – не могут в любой момент оказать Клиентам любой, вплоть до неограниченного, объем услуг. Я могу продавать и 50, и 100 подключений ежемесячно. Однако если наш ресурс объективно ограничен 20 подключениями в месяц, продажи сверх этого количества приведут лишь к проблемам, скандалам и бедствиям.

Напротив, необходимо всегда помнить, что возможности технических специалистов ограничены по многим объективным причинам. Это может быть связано с отсутствием оборудования на складе. Или с нехваткой ресурса сети, количества базовых станций и возможностей подключения к каждой из них. Даже если предположить, что ресурс сети у нас неисчерпаем, а на складе имеется бесконечный запас оборудования, специалисты техотдела все равно не смогут обеспечить неограниченное количество подключений за месяц. В этом случае главным ограничением будет ресурс времени самих специалистов. От этого никуда не денешься. И вряд ли у кого-то найдется волшебная палочка, взмахнув которой можно было бы мгновенно увеличить ресурс времени квалифицированных технических специалистов в пять раз.

Значит, в своей работе мы постоянно должны учитывать, каким ресурсом располагают наши технари. Хотим продать 25 подключений в месяц? Ради бога. При условии, что исполнение обязательств как минимум по пяти контрактам будет отложено до следующего месяца. И вообще, наша цель отнюдь не в том, чтобы обеспечивать неограниченно высокие продажи. Это нереально, бессмысленно, а главное – крайне вредно. Напротив, наша задача – продавать именно тот объем услуг, оказание которого реально могут обеспечить специалисты техотдела. И не больше! Причем по мере сил мы должны стремиться продавать этот объем услуг с максимально возможной совокупной маржой.

Коммерсанты не должны продавать как можно больше товаров или услуг, на которых специализируется Компания, в расчете на то, что технари чудесным образом выполнят все заказы. Наоборот, коммерсанты должны продавать только то, что потом смогут отработать технари. Желательно – с максимальной совокупной маржой.

1.3. Почему коммерсанты не могут выиграть войну

Если оценивать все изложенное выше с управленческой точки зрения, то я был повинен не только в ошибочном взгляде на ситуацию в целом, но и в клиническом идиотизме.

На протяжении многих лет я раздувал огонь священной войны с техотделом. Зачем я это делал? Чего хотел добиться?

Может быть, я претендовал на должность технического директора? Бред! Во-первых, я отлично чувствовал себя на своем месте, то есть на позиции коммерческого директора. Мне нравилось проводить переговоры, планировать стратегию и тактику захвата рынка и ведения конкурентных войн. Зато перспектива лазить по крышам и монтировать антенны абсолютно меня не привлекала. Не говоря уже о том, что я в этом разбирался примерно так же, как свинья – в апельсинах.

К тому же я достаточно четко понимал, что наш технический директор – молодец и трудяга. Весь колоссальный объем вопросов, связанных с построением и обслуживанием обширной сети передачи данных, он тащил на своем горбу. Разумеется, с помощью ребят из техотдела. Наши с ним конфликты в основном происходили по моей инициативе, поскольку были вызваны сбоями в подключении и обслуживании Клиентов. Конечно, я принимал проблемы Клиентов близко к сердцу. Думаю, как настоящий коммерсант я и не мог вести себя иначе. Но, как бы я ни злился на наш техотдел и лично на технического директора из-за очередного нарушения обязательств перед Клиентами, в глубине души я понимал: вряд ли кто-то другой лучше справлялся бы с теми же проблемами. И хотя порой я был зол на технического директора до колик, в спокойном состоянии я относился к нему уважительно.

Тогда на что была направлена война? Какие цели я преследовал? Занять место технического директора я не хотел. Заменить его своим ставленником тоже не стремился. Впрочем, и то и другое все равно было бы невозможно: ведь технический директор являлся одним из соучредителей Компании. Возможно, я хотел заставить его построить работу техотдела по-другому? Для этого не нужно было идти на конфликт. Наш технический директор был вполне вменяемым человеком. И сам охотно внедрял в работу отдела разумные усовершенствования. Получается, я раздувал конфликт, который в управленческом плане не способствовал достижению каких-либо целей Компании.

Однако то, что конфликт не способствовал достижению позитивных целей, отнюдь не означало, что он не приводил ни к каким последствиям. Последствия как раз были. Причем сугубо негативные. На фоне постоянных ссор и взаимных обвинений разрасталась вражда. И не только между мной и техническим директором, но и между сотрудниками наших отделов. Священная война коммерсантов и технарей, начавшись с отдельных личных стычек, за годы разрослась до открытой вражды «клан на клан».

Когда в коллективе разгорается серьезный конфликт, он может привести к весьма существенным последствиям. И не так уж важно, чем он был вызван изначально. Выйдя на определенный уровень, далее конфликт развивается по своим законам. А его участники неизбежно перемещаются в область управленческой борьбы и офисных войн.

Самым глупым было то, что я развязал и годами вел войну, в которой не мог победить. Зато очень даже мог проиграть. Давайте подумаем, каким бывает крайнее выражение непримиримого конфликта между командами двух подразделений Компании: коммерческого и технического отделов. Если бы конфликт дошел до максимального обострения, вполне можно было бы ожидать, что сотрудники одного из отделов выдвинут ультиматум руководству. Например, технический директор вместе со своей командой мог прийти к собственникам бизнеса и поставить вопрос ребром: либо директора увольняют меня (как вариант – со всей командой отдела продаж), либо все сотрудники техотдела во главе с техническим директором приносят заявления об увольнении из Компании по собственному желанию. То есть «либо они, либо мы».

Если бы технический директор так поступил, какой выход оставался бы у высшего руководства? По большому счету никакого. Конечно, собственники Компании наверняка попытались бы снять напряжение и спустить ситуацию на тормозах. Но что, если бы технический директор и его команда уперлись и не пожелали идти на мировую?

Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой выбор был бы сделан, совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не проживет без своего технического персонала даже одного дня. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но еще не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное – обеспечивать им надежный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне справится и клиентский (он же абонентский) отдел.