Книга Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон

Не только личная парадигма

По мере приближения к ясной и прозрачной структуре ролей и обязанностей вы, скорее всего, начнете осознавать более глубокое изменение парадигмы. Вам станет ясно, насколько решения и ожидания прежде зависели от конъюнктуры личных взаимоотношений или от соглашений между конкретными людьми. Один генеральный директор компании-клиента отметил: «Холакратия помогла нам перейти от культуры, в которой все зависело от конкретных людей, к культуре, где все определяется ролями и опытом».

Большинству людей отказ от многочисленных негативных проявлений личной конъюнктуры в конечном счете приносит облегчение. Но во многих организациях у такого внутреннего климата есть и преимущества, и от них отказаться гораздо труднее – это отношения, сформировавшиеся и развившиеся в обстановке взаимопомощи, культура внимания и личных связей. Те, кому нравится работать в такой обстановке, часто настороженно воспринимают первый опыт в холакратии, и это закономерно. Они привыкли выстраивать и использовать личные взаимоотношения для достижения организационных результатов, а холакратия требует отказаться от того, чему они обязаны профессиональными успехами. Кроме того, им придется сформировать новое представление о том, как устроена организация и какое место занимают в ней люди.

По этому поводу я часто заявляю прямо: «Холакратия не для людей». Это одна из сторон системы, которые труднее всего принять, но она имеет основополагающее значение. Холакратия не стремится совершенствовать людей, развивать у них сочувствие к другим или осознанность. Она не предписывает создавать какую-либо определенную культуру или стиль взаимоотношений. Но именно потому, что холакратия не стремится менять людей или культуру, она создает условия для более естественного развития личности или культуры – тогда, когда это целесообразно.

На мой взгляд, это один из самых изящных парадоксов холакратии. Его непросто объяснить, тем более в наши дни, когда поощряется совершенствование корпоративной культуры, личностное развитие и более осознанное лидерство. Холакратия функционирует на совершенно ином уровне; она не вступает в прямое противоречие с большинством этих тенденций, но подводит под них принципиально другую основу – систему, в которой такие инициативы не имеют ключевого значения для осуществления изменений и где некоторые из тех же результатов достигаются не напрямую.

Холакратия сосредоточена на организации и ее цели, а не на людях и их желаниях и потребностях, какими бы хорошими они ни были. При всей интеграционности холакратических управленческих собраний, которые позволяют высказаться каждому, их цель не в том, чтобы добиться личного одобрения всех участников или гарантировать, что все будут удовлетворены их решениями. Большинство правил управленческого собрания предназначены именно для того, чтобы сосредоточиться на том, что необходимо для реализации организацией своей цели с учетом конкретных потребностей ее ролей, а не отвлекаться на личные мнения, пожелания, цели, ценности и так далее. Общее одобрение или консенсус не являются необходимыми условиями для принятия решений на холакратическом управленческом собрании, более того, его продуманные правила не допускают, чтобы такие соображения оказывали влияние на решения. Системы и процессы холакратии призваны постоянно содействовать организации в поиске собственной идентичности и структуры, необходимой для реализации ее деятельности в мире, защищая ее от корыстных интересов, самомнения и интриг. Вместо этого холакратия дает организации возможность следовать собственному уникальному пути, как ребенку, который обретает собственную идентичность и собственные цели, независимые от родительских.

Когда David Allen Company преодолевала этот переходный период, многие сотрудники сопротивлялись введению нового, более обезличенного подхода. Они годами выстраивали культуру близких, теплых, личных отношений, и это становилось ясно, как только вы входили в здание. Складывалось впечатление, что там очень приятно работать: там царила обстановка доверия, внимания и единения. В процессе внедрения холакратии мы целенаправленно отрывали этот пласт тщательно выстроенных взаимоотношений от рабочего процесса, и для многих это было болезненно. Однако холакратия не разрушала эти доверительные связи, достигнутые тяжким трудом, а просто переносила их в другое место и освобождала от организационных вопросов.

В какой-то момент Дэвид осознал суть происходящего и замечательно ее сформулировал: «Вы говорите, что неприемлемо использовать любовь и внимание для достижения результатов».

Это стало одной из моих любимых формулировок для описания этого аспекта холакратии. Мы не уничтожаем и не ограничиваем культуру теплых взаимоотношений, когда устанавливаем холакратию, – напротив, мы делаем область личных взаимоотношений еще более священной, потому что устанавливаем систему, в которой уже не нужно опираться на личные связи и отношения, чтобы прорабатывать организационные напряжения. У этого есть и обратный эффект: холакратия снижает воздействие организационных напряжений на межличностные отношения.

Несколько месяцев спустя, размышляя о преобразовании, которое прошла его компания, Дэвид высказал интересное наблюдение: «По мере того как мы распределяли ответственность по всей организации, я стал гораздо меньше внимания обращать на корпоративную культуру. Когда операционная система не работает должным образом, приходится сосредотачиваться на таких аспектах, как общие ценности, чтобы ее недостатки не проявлялись так сильно, но если мы все держим в уме единую цель, делаем то, что умеем, и делаем это хорошо, то культура складывается сама собой. Ее не нужно выстраивать». Дэвид Аллен и его команда обнаружили, что холакратия не только не подавляет личные и межличностные аспекты, а дает людям возможность быть самими собой и крепче объединяться, потому что в эти отношения уже не вмешиваются деловые соображения и организационная конъюнктура.

Таким образом холакратия обеспечивает здоровое разграничение областей, которые часто спаяны в традиционных организациях, а в инновационных – порой еще сильнее. Мой деловой партнер Том описывает этот процесс как отделение «личного пространства» и «пространства племени» от «пространства роли» и «организационного пространства». Мне очень нравятся эти формулировки и их смысл. Границы между этими различными сферами человеческой жизни часто размыты, поскольку все они существуют в любой организации. Личное пространство и пространство племени позволяют проявляться лучшим человеческим качествам; первое отражает вашу индивидуальность, ценности, увлечения, таланты, амбиции, идентичность, второе – взаимодействие, общие ценности, культуру, осмысление, язык. Напротив, в пространстве роли мы действуем в рамках своей роли и в ее интересах, чтобы реализовать ее цель и обязанности. Наконец, организационное пространство – это результат взаимодействия ролей и управления этими ролями ради достижения организационной цели.

Правильно реализованная холакратия не обесценивает области личного и межличностного, как некоторые опасаются; напротив, я регулярно отмечаю, что она побуждает выше ценить личность, чем во многих организациях, которые специально сосредотачиваются на этих аспектах. В холакратии это достигается благодаря четкой дифференциации четырех пространств и установлению между ними соответствующих границ. Это позволяет всем пространствам сосуществовать на равных, и на смену неосознанному слиянию и размытым границам приходит крепкий союз разных, но интегрированных аспектов.