Книга Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева

До сих пор речь шла о неконструктивных манипуляциях, которые наносят ущерб отношениям людей. Действительно, «жертва» рано или поздно понимает, что ее использовали, об нее «вытерли ноги», и проникается к манипулятору отрицательным отношением, в котором смешиваются обида и попранное достоинство.

Белорусский социолог и психолог, автор книги «Скрытое управление человеком» В. П. Шейнов считает, что манипуляция может и не приносить морального ущерба другим людям, являясь по своей сути средством мягкого влияния на них. Такая манипуляция считается конструктивной. Конструктивность или неконструктивность манипуляции определяется целями и ценностями, лежащими в ее основе [120].

Прежде чем обращаться к конструктивным манипулятивным приемам, руководителю следует разработать продуктивную управленческую стратегию. По мнению исследователя манипуляции в педагогической деятельности М. Мазниченко, такая стратегия должна отвечать следующим требованиям: направленность на решение конкретных проблем, развитие организации и трудового коллектива, реалистичность, наличие условий для воплощения стратегии в жизнь, перспективность, устремленность в будущее [55].

Манипуляция только тогда становится эффективным инструментом реализации стратегии, когда она:

● гуманна – не унижает, а возвышает личность подчиненного, не превращает ее в пассивный объект или вещь, не лишает свободы выбора и ответственности: «Быть сильным и могущественным – не значит превосходить другого в силе, а уметь слабого поднять до высот своих» (Р. Тагор) [29];

● нравственна – не противоречит этическим нормам и ценностям;

● креативна – основывается на нестандартных приемах: «… нам надо более творчески манипулировать» [123, с. 20].

Представим, что руководитель должен делегировать кому-то из подчиненных ответственное и сложное задание. Можно, конечно, вызвать сотрудника, навязать ему это задание – пусть себе выполняет. Однако при этом горький осадок неудовлетворенности останется у обоих. Можно поступить и по-другому…

Вы приглашаете к себе опытного сотрудника и говорите примерно следующее: «Иван Иванович, у нас возникла сложная проблема. Вы очень компетентный и опытный специалист, и я не могу обойтись в этой ситуации без вашего совета». Далее вы излагаете суть проблемы и выслушиваете мнение специалиста по поводу возможных вариантов ее решения. А потом спрашиваете: «Иван Иванович, как вы думаете, кому стоит поручить решение этой проблемы?» В этой ситуации сотрудник вряд ли откажется взять на себя ответственность, поскольку вы сделали комплимент его компетентности и, кроме того, он указал, как можно выполнить это поручение. Теперь вам останется только поощрить специалиста за его эффективную работу.

При решении проблем, связанных с нарушениями трудовой дисциплины, может использоваться стратегия повышения личной и коллективной ответственности. Здесь управленцу могут прийти на помощь манипулятивные приемы, которые позволяют создать образ вездесущего и осведомленного руководителя . Чтобы создать имидж «вездесущего» начальника, неожиданно появляйтесь там, где вас не ждали, как будто вы случайно зашли сюда. Например, зайдите в кабинет к сотруднику, как будто вы там что-то забыли или кого-то ищете. При этом вы можете узнать много интересного о ваших подчиненных.

Для создания мифа об осведомленном руководителе вам необходимо владеть той информацией, которая обычно от вас скрывается или которой, по мнению подчиненных, вы не можете обладать. Несколько раз неожиданно предъявите такую информацию – и этого будет достаточно, чтобы сотрудники уверились в том, что вам известно все, что происходит в трудовом коллективе.

Стратегия повышения личной и коллективной ответственности может быть реализована при помощи следующих конструктивных манипулятивных приемов. Механизм использования перевертышей основан на превращении плохого в хорошее. Например, сотрудник опаздывает на работу. Заметьте ему: «Вижу, что вы очень усиленно работали над отчетом и, по-видимому, продолжали эту работу и дома, до самых последних минут». Или подчиненный отказывается от использования эффективной технологии. Скажите ему: «Ценю ваш творческий подход к делу, но и ваше время тоже. Попробуйте применить уже разработанную эффективную технологию – и вы увидите, что появится больше свободного времени».

Механизм мнимых запретов основан на запрещении того, что на самом деле не запретно, с целью нарушить запрет (по принципу: «Запретный плод сладок»). Например, сотрудник постоянно опаздывает – запретите ему приходить вовремя и обяжите его приходить на час позже. При этом потребуйте отчета о том, что этот подчиненный сделал за день. Не успевая выполнить свою работу, он попросит об отмене запрета.

Механизм мнимых разрешений противоположен мнимым запретам. Разрешается в этом случае то, что на самом деле запрещено. При этом создается только иллюзия разрешения, на самом деле запрет продолжает действовать в косвенной форме. Например, вы запрещаете подчиненному делать какую-либо работу, которая ему не нравится, но при условии, что эту деятельность за него будут добровольно и бесплатно выполнять его коллеги [55].

Манипулятивные приемы могут использоваться в процессе дисциплинарной беседы. Сотрудник в чем-то провинился: опоздал на работу, не выполнил задание в срок, сделал работу некачественно. Д. Карнеги рекомендует выстраивать беседу с ним по методу «подслащенной пилюли» : вначале комплимент, затем критика. Например, «Мария Петровна, я много лет знаю вас как опытного, ответственного работника. Как же вы могли допустить подобную ошибку?» Пилюля подслащена, и остальная информация проходит в сознание беспрепятственно, не наталкиваясь на барьер психологической защиты. Когда критические замечания усвоены, они воспринимаются примерно так: конечно, я человек хороший, но все-таки кому-то неловко, неудобно из-за меня – не стать ли мне еще лучше?

Следующий метод можно назвать «рокировка». X. Маккей считает, что лучший способ отругать кого-то – заставить его сделать это самостоятельно. «Сидя в своем большом, уютном кабинете, я вызываю к себе провинившегося сотрудника через своего секретаря, причем она доверительно ему сообщает: „Я никогда не видела мистера Маккея таким рассерженным“. Затем я заставляю прождать его в приемной, иногда до получаса.

Его приглашают в кабинет. Он стоит перед моим столом. Я обращаюсь к нему. „Джек, – говорю я, встав и мрачно на него уставившись, и показываю на свой стул, – пожалуйста, пройдите сюда и сядьте на этот стул“. Я сажусь на стул, на котором должен был бы сидеть он. „Итак, Джек, что бы вы теперь сказали, будь вы на моем месте?“

О, как им ненавистен этот стул! Поскольку они знают, что не имеют права занимать высокую должность, которую символизирует стул босса, они чувствуют себя еще более виноватыми. Поверьте мне, в четырех случаях из пяти они относились к себе более сурово, чем это сделал бы я… Поскольку я сам никого не отчитываю, то в их памяти не остаются мои обидные фразы, которые невозможно забыть. Всю грязную работу они делают сами» [56, с. 126].

При использовании манипулятивного стиля нужно быть очень осторожным и четко различать конструктивную и неконструктивную манипуляцию. Для решения несложных управленческих задач, которые можно решить более простыми способами, использовать манипуляции не рекомендуется. Манипулятор всегда рискует быть разоблаченным и получить в ответ на свои действия контрманипуляцию.