Книга Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп

В дискуссии о «горячих» звонках и их отличиях от «холодных» в первой главе, когда я предупреждал об опасности первых и неожиданных преимуществах последних, я говорил только о телефонных звонках. Никогда не мотайтесь по городу ради отработки «холодных» звонков. Профессиональный переговорщик в любой области никогда не постучится в соседнюю дверь, а тем более не сядет в машину или в самолет, не имея ясной картины предстоящих переговоров. Он должен иметь ясную картину боли противника и твердую уверенность, что у него есть запас времени и энергии, денег и эмоций для этих переговоров — для того, чтобы устранить свою боль. В области прямых продаж это — единственная веская причина для личной встречи, и это правило столь же строго относится и к служащим корпораций и ко всем другим участникам переговоров, независимо от сферы бизнеса.

То же справедливо и для рекламы. Следующий абзац, посвященный этой теме, может показаться отклонением от темы, но я так не думаю. Я считаю, что он очень хорошо иллюстрирует мое утверждение по поводу допустимой причины любой встречи. Каждое утро, едва мы успеваем проснуться, нас начинают буквально бомбардировать рекламой: в газетах, в Интернете, по телевидению и почте, по радио, с рекламных щитов и журнальных обложек, в самолете, на конвертах для авиабилетов, на бумажных кофейных стаканчиках. Реклама — буквально повсюду. Конечно, это одна из самых больших коммерческих сил Соединенных Штатов. Но как использовать рекламу, чтобы она действительно повышала эффективность бизнеса? Однажды у меня был клиент, который каждый месяц рассылал по домам сто тысяч купонов. Себестоимость одного купона составляла пять центов, и ежегодно он тратил на них 60 тысяч долларов. Эти купоны приносили ему от 225 до 360 тысяч долларов валового дохода в год. Однажды ему предложили план рекламной кампании, которая позволяла наполовину снизить его рекламный бюджет, используя вместо купонов объявления в газете.

Когда он спросил моего совета, я задал ему вопрос — несколько вопросов, на самом деле (и, конечно, открытых вопросов, потому что хотел помочь ему найти решение самостоятельно). «Каков тираж местной газеты?», — спросил я. Он не знал, но скоро выяснил, что он составляет 68 тысяч.

— Кто покупает твою продукцию?

— Семьи рабочих, живущие в собственных домах.

— Сколько таких семей каждый день получает эту газету?

Он не знал, но даже если предположить, что каждый подписчик газеты был домовладельцем и принадлежал к рабочему классу, общее количество подписчиков газеты составляло 68 тысяч — значительно меньше, чем сто тысяч купонов, которые он распространял сам.

— Когда ты находишься на работе, делаешь ли ты покупки по газетной рекламе?

— Ну, я могу подумать о покупке, но вряд ли осуществлю ее.

— Как ты думаешь, что ты должен делать в этой ситуации?

— Возможно, мне нужно провести дополнительные исследования и, наверное, лучше не отказываться от купонов.

Я рекомендую вам прочитать книгу Дэвида Огилви «Огилви о рекламе». Все это там описано. Принципы рекламы как движущей силы сбыта могут применяться на многих переговорах, которые обсуждаются в этой книге. Независимо от того, насколько привлекательно на первый взгляд выглядят этот банкет или встреча, они должны соответствовать критериям адекватности. Если встреча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, ее нужно отклонить. Позвольте мне повторить то, что я уже сказал: настоящий профессионал не пошевелит и пальцем, не имея ясной картины предстоящих переговоров — ясной картины боли противника и твердой уверенности, что он создал для этих переговоров бюджет времени и энергии, денег и эмоций, чтобы устранить собственную боль. Вы сможете легко оценивать такой бюджет, когда путем проб и ошибок поймете, какому риску подвергаются переговоры, если вы его не поняли и не обнаружили. Это не значит, что ваш противник обязательно прямо расскажет вам о своем бюджете (хотя он может и сделать это по недомыслию). Скорее, вы научитесь оценивать бюджет по мере того, как противник будет разделять с вами свое видение его боли. Чем сильнее боль, тем выше бюджет. Иногда люди готовы заплатить намного больше, чем вы осмелились бы попросить.

— Билл, каким бы мог быть ваш бюджет для решения этой проблемы?

— Джон, я не уверен, что он выражается в долларах и центах, но с вашей помощью мы составим смету необходимых расходов.

Я не утверждаю, что каждый прием или встреча должны приносить немедленный результат или приводить к ошеломляющему успеху и что в противном случае вам следует оценивать их как неоправданную потерю времени. Нисколько. Вы не можете управлять окончательным результатом. Я уже рассказывал историю моего клиента, который прилетел на встречу в Ирландию, а его противник не явился. Однако в контексте всего процесса переговоров это была совершенно необходимая поездка. Когда противник не является на встречу, это раздражает, но так иногда случается, и это — не конец света. Проблемой это становится только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах. Как я уже говорил, мои клиенты следующим рейсом вернулись из Ирландии домой и через пару дней написали вежливое письмо, в котором предложили провести следующую встречу на их территории. И противник согласился.

Когда противник не приходит на встречу, хорошо подготовленный участник переговоров должен спокойно сесть и подумать, чего он хочет: попробовать снова или просто исчезнуть. Короче говоря, он должен свериться со своим бюджетом времени и энергии. По всей вероятности, это не какое-то определенное число часов, хотя может быть и так. Это — смысл, оценка, суждение, основанное на опыте. Это, прежде всего, осознание того, что ваше время и энергия не бесплатны. Участник переговоров должен помнить, что бюджет противника увеличивается вместе с его собственным бюджетом.

Терпение, друзья мои, только терпение — вот наш девиз. Когда противник пытается «опережать» ваше время, независимо от того, как он это делает, вашим оружием должно стать терпение, и, если ваша миссия нерушима, ему это не удастся. Ваша миссия — это долговременная цель, основная задача и ответственность. Следовательно, время становится вашим союзником; оно здесь для того, чтобы помогать вам, а не убегать от вас. Планирование затрат времени — это вопрос самодисциплины, вопрос терпения, вопрос выполнения нашей миссии, вопрос преданности ей и мастерства. Если у вас все это есть, вопрос о том, «в-какое-время-вам-удобно», решится сам по себе.

Время можно потратить впустую, даже если переговоры длятся всего лишь час, и его можно использовать оптимально, если они тянутся целый год. Само по себе потраченное время ничего не говорит нам о том, эффективно ли оно было потрачено.

Иногда противник пытается увеличить наш бюджет, устанавливая крайние сроки, даже если это — всего лишь десять минут для презентации. Сохраняя терпение и следуя миссии, вы можете с удовольствием принять этот крайний срок и соответственно ему спланировать свою презентацию. Каждая минута вашего времени на переговорах — минута и его времени тоже. В эту игру можно играть только вдвоем.