Книга Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней - Алексей Рязанцев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
1. Идея и бизнес-планирование.
2. Рождение компании (стартап).
3. Этап стремительного роста.
4. Этап постоянного роста («юность»).
5. Этап доли рынка («взрослость»).
Идеи и стартап
Если с момента появления идеи до ее запуска все понятно, то сразу после этого, в процессе реализации, возникают проблемы: план на бумаге и реальная жизнь часто не совпадают. Многие стартаперы начинают с того, что снимают красивый офис, покупают мебель, нанимают бухгалтера, регистрируют юридическое лицо, а потом уже занимаются продажами. Хотя на самом деле их может и не быть. Очень распространенная ошибка – тратить много денег на необязательные вещи. Причем, как правило, это деньги инвесторов. В итоге дохода нет, а средства тают. Я всегда рекомендую начинать с продаж, где-то между бизнес-планированием и рождением компании.
Простой способ проверить спрос на продукт в вашем регионе: зайти на сервис wordstat.yandex.ru и посмотреть, сколько запросов на этот продукт делают пользователи «Яндекса» в месяц. Второй шаг – разместить контекстную рекламу с именем продукта в заголовке, завязать на пустые страницы и подсчитать число кликов по таким объявлениям за неделю. Это позволит понять уровень спроса на конкретный товар в вашем регионе.
Цель – получить предварительные заявки на этапе, на котором вы находитесь. Не бойтесь потока клиентов, даже если у вас нет товара или услуги. Всегда можно принять звонок и сказать, что товар (услуга) временно закончился, но его можно получить через две-три недели. Так вы сможете прогнозировать определенное количество заказов на тот момент, когда ваша организация будет готова, а заодно протестируете нишу. Этот же принцип годится для привлечения инвесторов: легче продать идею и получить за нее деньги, если есть продажи, например на сайт ежедневно приходит восемь заявок, поступает 15 звонков и т. д.
Этап стремительного роста
На данном этапе появляются первые наемные сотрудники и вместе с ними – первые вопросы по управлению персоналом. Здесь компания зарабатывает первые деньги, которые в несколько, а порой и в десяток раз больше, чем на этапе рождения и стартапа. Какие здесь существуют минусы: в компании все хаотично с точки зрения описания процессов и инструкций на разные функции, нет четких временных показателей KPI по выполнению задач. То есть организация работает и приносит какую-то прибыль, может показаться, что все хорошо и проблем нет.
Этап постоянного роста («юность»)
Стремительный рост закончился – и мы вышли на уровень некоторой определенности. В «юность» можно выйти, если начать делегировать управление. На данном этапе появляются линейные менеджеры и описание инструкций на какие-то процессы, хотя бы начальные. Благодаря этому руководитель понимает, что развитие бизнеса идет быстрее. Делегирование ответственности обязательно! Если все останется завязанным на руководителя, никакой «юности».
Этап доли рынка («взрослость»)
Основной момент «взрослости» – это «увольнение» собственника. Я имею в виду в положительном ключе. У вас появляется исполнительный директор, которому вы делегируете все, что связано с управлением. На данном этапе значительно возрастает объем продаж, но прибыль может падать, так как увеличиваются расходы.
1. Технарь. Чаще всего используется на уровне стартапа. Технарь – это когда все делаешь сам: и мусор выносишь, и закупаешь, и производишь, и складом занимаешься и т. д. Все в руках руководителя. Кажется, что легче и быстрее сделать самому, чем объяснить сотрудникам, как делать правильно.
2. Менеджер. Менеджер – это тот, кто управляет технарями. У вас есть сотрудники, которые занимаются продажами, производством, и есть руководители, которые занимаются их администрированием, управлением. На уровне этапа стремительного роста должно происходить делегирования управления. Без этого уже никак, иначе бизнес будет буксовать. Я часто вижу такие ситуации в компаниях своих клиентов.
3. Генеральный директор. Это человек, который руководит менеджерами. Очевидно, что руководство менеджерами – совершенно другой навык, чем руководство технарями. Именно по этой причине менеджеры, которые ушли в свой бизнес, часто терпят неудачу. Управление требует другого набора навыков, а не знаний.
4. Конструктор. Это уровень стратегического видения, создания концепции развития. Директор тоже играет роль конструктора, но есть
принципиальная разница в том, что видение компании формируют не одни директора, а делают это коллегиально с конструкторами. Например, Билл Гейтс сейчас позиционирует себя в Microsoft как конструктора: он определяет векторы развития, а руководством занимаются другие люди.
5. Инвестор. Инвестор смотрит на бизнес как на черный ящик. Для него это система, в которую он вложил Х денег и другие ресурсы, ему интересен процент ROI (возврат на инвестиции). Роль инвестора – не лезть во внутренние процессы организации и ее управление. У него одна забота – результат.
В зависимости от того, на каком уровне вы находитесь:
✓ для технарей нужно прописывать KPI, поощрения, мотивацию, должностные инструкции. Если на этапе стартапа без этого можно обойтись, то чтобы выйти на этап постоянного роста, вышеперечисленные контрольные пункты должны быть четко прописаны и для технарей, и для менеджеров. Ведь если нет контроля более высокого звена, управление валится. Но для менеджеров нужны свои инструкции, мотивация, KPI и планы активности. В консалтинге мы часто занимаемся управлением менеджерами. Это гораздо более сложный процесс, чем можно себе представить, так как без грамотной мотивации и контрольных показателей бизнес-система является непрогнозируемой, небезопасной и нестабильной;
✓ эффективно добиваться результатов, работая с менеджерами в стиле «напродавайте как можно больше», невозможно. У вас должен произойти переход от интуиции и внутреннего принятия решений к четкому планированию;
✓ на стадии взрослости становится очевидно, что самым слабым звеном является руководитель, так как он обладает ограниченным количеством времени. Поэтому если раньше мы делегировали базовые блоки, например бухгалтерию, маркетинг, логистику, то на данном этапе важно делегировать управленческие функции. Это намного опаснее, чем логистику или бухгалтерию. Управление должно быть жестко регламентировано. Многие компании делегируют маркетинг, и на это есть свои причины: сегодня существуют маркетинговые компании, которым вы платите не за размещение рекламы, а за конкретный результат, точнее, за целевое действие клиента: звонок в офис, заявку на сайте, письмо и т. д. Я бы рекомендовал обратить на это особое внимание, так как вы платите не за кота в мешке, а за работу профессионалов и реальное увеличение заказов на свой продукт. Например, стоит присмотреться к компании payresult.ru;
