Книга Поколение надежды - Дмитрий Ким

— Хронический срыв программы производства запчастей — из-за того, что комбинат не гасит дебиторку. Поэтому денег не хватает на своевременную оплату материалов.

— Текучесть персонала — из-за того, что конкуренты переманивают персонал. Компания «Акрон» строит новый комбинат — «Северо-Западную фосфорную компанию» (СЗФК), сразу обещают по 50—60 тысяч рублей нашим слесарям, сварщикам, токарям. Мы не можем с такими зарплатами конкурировать.

— Низкая квалификация персонала. Она из-за развала системы среднего профессионального образования. Готовят специалистов как попало. Приходят после ПТУ и вообще ничего не умеют. А чтобы нормального слесаря на производстве подготовить, это десять лет надо как минимум.

— Брак — это люди такие пошли, безответственные, никому ничего не надо. Глаз да глаз за ними. Контролёров на всех не хватает. За всеми не уследишь. Мы и так чуть не ночуем на производстве. Ловим, конечно, бракоделов, наказываем. Но толку мало — менталитет такой.

— Срач на производстве — ну у нас же здесь не конфетная фабрика.

Таким образом, в головах руководства АЭМС сложилась устойчивая картина, что причины проблем их компании во внешней среде. Повлиять на неё они не могут. Раз не могут повлиять, то и нечего дёргаться. Кончатся деньги — пойдём в материнскую компанию, попросим, и нам дадут, никуда не денутся.

По окончании аудита я показал выводы генеральному директору АЭМС. Попытался рассказать ему, какие колоссальные возможности есть у компании. Что и как можно сделать, чтобы эти возможности реализовать. Он очень оскорбился. Аудит был платный, он об этом знал и рассказывал потом своим знакомым, что столько гадостей про компанию он и бесплатно бы написал. Диалога не получилось. Было очевидно, что человек не собирается меняться. Он всегда так работал — тридцать лет на одном месте. Всегда был на хорошем счету, уважаемым человеком. А все проблемы компании не из-за него. Это внешняя среда виновата и такие глупые менеджеры, как я, которые ничего не смыслят в производстве.

Я передал презентацию Игорю со своими комментариями. Сказал, что если они хотят изменений, то начинать нужно с замены гендиректора. Не изменится генеральный директор — не изменится компания.

Мне предложили занять его место и реализовать то, что написал в дорожной карте. Я ответил, что гарантирую результат, если мне дадут кадровый карт-бланш. И позволят создать лучшую компанию в отрасли — я готовлю программу, защищаю её, дальше действую в рамках бюджета и договорённостей, ко мне внутрь никто не лезет. Гендиректор «ФосАгро» М. К. Рыбников согласился. Дал слово и сдержал его. Год мне никто не мешал.

Игорь Карякин как член совета директоров АЭМС и председатель Олег Миннуллин во всём меня поддерживали. Никогда не пеняли за какие-то ошибки, хвалили за успехи, и меньше чем за год из убитой компании мы сделали лучшую подрядную организацию ОАО «Апатит» в сфере ремонтов технологического оборудования — по качеству, по срокам и ценам.

Глава 53. Переход на красный уровень — создай ощущение срочности

Преобразования в АЭМС я начал с отмены кабинетных совещаний. Оставил только селектор комбината, по которому каждое утро, с 9:00 после сводки об объёмах проходки, добытой и отгруженной руды, после отчётов служб охраны труда и безопасности, в хвост и гриву склоняли нашу компанию. По окончании селектора я слушал объяснения своих директоров о том, почему во всех озвученных случаях «нет нашей вины». Затем в течение дня выезжал на проблемные участки, чтобы увидеть всё своими глазами. Узнавал от рабочих, что же на самом деле произошло:

— мокрые электроды — невозможно варить;

— на подземных горизонтах заставлены пути, «и мы не можем подвезти вовремя материал для выполнения работ»;

— некачественное корундирование рабочих поверхностей насосов, из-за чего они рассыпаются после сорока часов работы вместо нормативных тысячи двухсот;

— и так далее. Везде «пожар».

Ещё во время аудита я почти всё время проводил на рабочих местах. Подолгу наблюдал за процессами, разговаривал с рабочими, бригадирами, мастерами. Поначалу люди относились ко мне с опаской и недоверием. Но через несколько дней привыкли и вовсю делились своими проблемами, каждый раз уточняя: «Нам точно за это ничего не будет?» В первую неделю своего руководства я пришёл в ремонтно-механический цех (РМЦ) к одному из уже знакомых рабочих. Ещё раз с ним проговорил о том, что мешает нормально трудиться: «убитый» станок, отсутствие режущего инструмента, материала и сменных заданий. И много чего ещё. Затем я принёс разлинованный лист ватмана А0, повесил его на стену посреди цеха и с гордостью говорю рабочему (назовём его Иван):

— Иван, смотрите, это «экран решения проблем». Запишите, пожалуйста, на нём всё, что мне сейчас рассказали. Завтра утром мы со всеми руководителями прочитаем эти записи, назначим ответственных, и ваши проблемы начнут решаться. Хорошо?

— Хорошо.

Я довольный пошёл дальше по своим делам. Утром, после селектора, торжественно объявляю руководителям, что с сегодняшнего дня у нас меняется утренний ритуал. В восемь утра начинаем рабочий день возле «экрана решения проблем» в механическом цехе. Топы недоуменно смотрят на меня. «Пойдёмте, покажу», — приглашаю я. Мы бодро шагаем в соседнее здание. Подходим к экрану… пусто. Неловкая пауза. Я говорю: «Ладно. Завтра записи будут. В восемь утра встречаемся здесь, обсудим». Дождался, пока все разойдутся. Бегу к Ивану, спрашиваю:

— Ну как же так? Мы же договорились.

— Да я подумал — зачем оно мне? Кто вас знает… Вы приехали-уехали, а мне здесь жить и работать. Не нужны мне проблемы. Начальство и так всё знает.

— Иван, можно я с ваших слов и от вашего имени записи сделаю? Обещаю, что вам ничего за это не будет.

— Точно не будет?

— Я же генеральный директор. Гарантирую.

— Ну хорошо, посмотрим.

Я достал блокнот, зачитал ему ранее сделанные записи.

— Всё так?

— Да.

Пошёл и переписал всё жирным чёрным маркером на экран. К проблемам Ивана добавил ещё одну просьбу девчонок с заготовительного участка — подключить, наконец, новую ленточную пилу.

В 8:00 рабочие цеха наблюдали странную картину: начальство (многих начальников люди видели впервые) толпится у грязной цеховой перегородки перед белым листом бумаги. Новый директор что-то эмоционально рассказывает, тыча пальцем в бумажку и размахивая руками:

— Не подключена новая ленточная пила. Чей вопрос?

— Механика и энергетика цеха! — кричит кто-то из менеджеров.

— Они кому подчиняются?

— Главному механику и главному энергетику.

— Они кому подчиняются?

— Директору по эксплуатации и ремонтам (назовём его Александр. — Прим. авт.).

— Александр, вы согласны, что это ваш вопрос?