Книга Поколение надежды - Дмитрий Ким

Бонус стимулирует менеджеров тогда, когда он становится атрибутом успеха. Только в культуре, где поощряются таланты, где есть вызовы, где люди готовы брать на себя риск и ответственность, KPI могут принести пользу. Ещё один важный момент. В «красных» и «фиолетовых» культурах, где есть спущенные приказами КПЭ с обещанием бонусов, люди в них не верят. Когда вокруг тотальное нарушение обязательств, сроков и договорённостей, когда повсеместно нарушаются гласные и негласные правила, люди не верят в то, что от них что-то зависит. Ну возьмёшь ты на себя обязательства, инициируешь проект, договоришься с главным инженером его реализовать. А завтра он скажет, что есть другие дела, и вообще у него своё начальство, которое ставит ему задачи. И всё. Твой проект медным тазом накрылся.

Конечно, я надеялся на то, что рано или поздно появятся задачи, вызовы и что мы сможем весь коллектив завода вовлечь в интересную борьбу за повышение эффективности. Надежда давала силы, и я не оставлял попыток принести пользу коллегам и заводу. Внедрял систему клиент — поставщик, чтобы внутренние клиенты могли самостоятельно оценивать качество услуг своих внутренних поставщиков. Помог своему другу, начальнику службы снабжения Алексею Лапину двинуть идеи бережливого производства в его коллективе.

Вместе со своими бойцами упрощал документооборот, сокращал количество согласований, ликвидировал лишние журналы и отчёты, чтобы разгрузить линейный персонал от бессмысленной работы. Внедряли 5S и визуальное управление. Отбил своё племя — лабораторию, которая была в моём прямом подчинении, от обвинений в непрофессионализме (писал об этом подробно ранее).

Какие-то локальные улучшения проводить всё-таки удавалось. Но видимого влияния на конечный результат завода они не оказывали.

Так прошло полтора года. Однажды нашего управляющего директора перевели на другой завод. Нам представили нового руководителя. Я, конечно, думал о карьере и хотел в перспективе стать директором ЗМУ. Но после такой ротации, когда с управленческой командой завода никто из управляющей компании не обсудил перестановку, я понял, что здесь мне ничего не светит. Представил новому директору проекты, которыми занимался. Ему это все было неинтересно. У человека другое видение и другие подходы. Он предложил мне должность зама главного инженера по качеству с сохранением зарплаты и всей социалки. Я отказался. Попросил его отдать мне руководство ремонтной службой. Но тут уже он отказал. Мы сделали соглашение сторон, и я ушёл, как всегда, в никуда. Тогда я ещё и представить не мог, что совсем скоро у меня появится возможность реализовать все свои идеи.

Глава 52. Что происходит с компанией, когда генеральный директор уверен, что он жертва внешних обстоятельств

После увольнения из «Уралхима» я поменял тактику поиска работы и вместо hh.ru разослал письма всем своим знакомым. Кто-то свёл меня с хедхантерами из executive search агентств. Кто-то предложил разные позиции в своих компаниях. Начались смотрины. Все предложения были интересны и по задачам, и по зарплате. Поэтому стратегию избрал простую — кто первым сделает job offer, к тому и пойду. Первым оказался одногруппник по ВШБ МГУ — Игорь Карякин, на тот момент финансовый директор комбината ОАО «Апатит», одного из крупнейших в мире производителей апатитового концентрата — основного актива группы «ФосАгро». У комбината были проблемы с качеством и сроками работ дочерней организации ООО «Апатит-Электромашсервис» (тогда АЭМС, сейчас КФ «Механик»), которая отвечала за ремонты технологического оборудования на рудниках и обогатительных фабриках ОАО.

Мы договорились, что я поеду туда, на Кольский полуостров, проведу аудит и дам предложения — что можно сделать, чтобы дочка начала своевременно и качественно выполнять заказы материнской компании. Опыт организации ремонтов на «Усольехимпроме» мне здесь очень пригодился. С HR и генеральным директором «ФосАгро» мы обсудили условия, и я поехал. По прибытии на завод увидел картину, очень похожую на ту, что наблюдал когда-то в Усолье-Сибирском. Такой же, по сути, беспорядок, только в разы больше. Потому что людей больше. Грязь, антисанитария, загаженные туалеты и душевые. Горы хлама, среди которого люди работают, спят и едят. Численность чуть меньше тысячи человек. Три подразделения: комплекс внешних ремонтов (КВР) — ремонтные бригады, разбросанные по фабрикам и рудникам. Ремонтно-механический комплекс (РМК) — литейное производство, заготовительный участок, котельно-сварочный, механический участок. Электроремонтный комплекс (ЭРК) — ремонт электродвигателей постоянного и переменного тока.

РМК и ЭРК расположены компактно на одной территории. КВР был разбросан по всем фабрикам и рудникам, находящимся в нескольких десятках километров друг от друга.

На аудит у меня ушло две недели. За это время я обошёл все участки, спускался в подземные рудники, наблюдал процессы ремонта насосов на обогатительных фабриках, изучал литьё броней для футеровки мельниц, организацию производства запчастей в РМК и хронометрировал процесс ремонта якоря электродвигателя в ЭРК. Между делом ловил в коридорах административного здания увольняющихся людей, расспрашивал, почему уходят. Интересовался у их руководителей и коллег, что за человек увольняется сейчас. Картина складывалась неутешительная: при общей среднегодовой текучести 17—18% на протяжении последних трёх лет — увольнялись лучшие.

У меня сердце сжималось от такой картины. Я понимал, что наблюдаю уход остатков высококвалифицированных кадров. Вспоминаю разговор с одним из молодых бригадиров котельно-сварочного участка. Проработал слесарем больше шести лет, многому научился, стал бригадиром. Ответственный, энергичный, хороший парень — и уходит. Я его спрашиваю — почему?

— Не могу больше, надоело. Вчера пришёл на работу, прошу мастера: «Дай задание, дай материалы». Он мне отвечает: «Иди сам себе ищи задание и материалы». У меня бригада, все на сделке. Каждый день, не зная задания, я должен загрузить мужиков, чтобы они могли хоть что-то заработать. У меня не всегда получается.

— Давно так?

— Да, как вывели нас из состава комбината, так и началось. С каждым годом только хуже становится.

— Может, останешься? Руководство «ФосАгро» меня и прислало, чтобы помог разобраться с вашими проблемами.

— Я не верю. Тут ничего не изменится. Один вы ничего не сможете сделать. Руководству нафиг ничего не нужно. Уже сколько говорили, и жаловались, и письма писали. Результата ноль. Да я уже работу нашёл, людям пообещал, так что извиняйте.

Все дни аудита я смотрел по сторонам и недоумевал: такие мощности, заказчик, который исправно платит за выполненную работу, готов хоть в два раза увеличить объём заказов, если АЭМС начнёт выполнять то, что есть. Как можно в таких тепличных условиях довести компанию до ручки? Неужели глаз настолько замылился у начальников? Или прав бригадир, что начальству ничего не надо?

Между общением с рабочими и изучением техпроцессов я пообщался с руководителями. Сходил на парочку бессмысленных совещаний. Послушал их отеческие наставления: «Чё ты ходишь? Спросил бы у нас, мы тебе всё расскажем, как оно есть на самом деле». Несмотря на «огромную занятость», они всё-таки нашли время и поведали мне…