Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

Это был период практически непрерывной реорганизации компании, которая стремилась к совершенствованию и структурированию своих рабочих процессов. «Когда ваш бизнес растет так быстро, вы понимаете: то, что работало два месяца назад, теперь уже устарело, – сказал Стивен Уокер, главный разработчик. – Один из самых важных аспектов заключается в том, что следует вовремя понимать, когда что-либо работает или не работает, и не стоит ждать, пока оно устареет настолько, что его придется выкинуть».

К середине сентября Groupon претерпела уже такую масштабную реорганизацию, что 1700 из 2000 сотрудников компании в США, как сказала операционная директор, «полностью сменили свой функционал». Ресурсы были перенаправлены из областей, пребывающих в застое, на выполнение критически важных задач.

Вместе с новыми должностями появились и новые структуры в иерархии компании, призванные облегчить положение Мэйсона, которому приходилось напрямую контролировать деятельность огромного количества менеджеров, и тем самым снизить напряженность в отношениях между отделами компании. «Когда я пришла в эту компанию, отдел продаж воевал с редакторами, редакторы ругались с отделом по обслуживанию клиентов, а менеджеры, ответственные за регионы, отражали нападки со всех сторон, – вспоминает Георгиадис. – Я проводила по полдня в роли арбитра, разнимая воюющие стороны. А затем сказала себе: “Нам всем нужно играть в одной команде по одним и тем же правилам”. Ведь куда интереснее выигрывать всей командой, однако это было крайне сложно осознать, потому что никто на это не обращал особого внимания. Но стоит помнить, что враг всегда находится снаружи, а не внутри».

Профессиональный уровень сотрудников также представлял собой проблему: некоторые из старых кадров больше не соответствовали занимаемым должностям, а новичкам зачастую не хватало предпринимательской жилки. Однажды летним вечером Уокер встретился с Мэйсоном. Теперь, управляя крупным коллективом, Уокер спросил: «Как передать новым людям свое видение?» Когда сам Уокер пришел работать в Groupon, ему платили за 40 рабочих часов в неделю, но он поклялся никогда не покидать офис раньше Мэйсона.

«Как добиться того, чтобы новый сотрудник приходил в компанию с чувством, будто он ею владеет, с таким же чувством, которое испытывают люди, которые проработали в этом месте целую вечность и видели, как эта компания выросла с нуля?» – думал Уокер. Этот вопрос – один из самых сложных, с которым приходилось сталкиваться любой компании, которая прощается с «детством» и переходит в «подростковый возраст». Правильный ответ был чрезвычайно важен для Groupon, поскольку от него зависело, сможет ли компания быть успешной в течение продолжительного периода времени.

«Очищение» коллектива от сотрудников, не соответствующих требованиям компании, также было ключевым элементом плана по реструктуризации. В октябре в течение серии презентаций и встреч, связанных с первичным размещением акций компании на бирже, Эндрю Мэйсона назойливо преследовали статьи в прессе, в которых заявлялось о том, что он собирался уволить 10 % торгового персонала Groupon. На самом деле, когда изменения во все процессы были внесены, компании пришлось избавляться от наименее эффективных специалистов по продажам, а генеральный директор просто подсчитал, что коэффициент текучести персонала составит около 10 % в год. Однако Марго Георгиадис заявила, что «за первые два года текучесть кадров составила около 8 %. В обычных call-центрах этот показатель превышает 50 %. Так что не все сотрудники останутся здесь надолго, не все смогут заработать уйму денег, и не все станут первооткрывателями, ведь это очень непросто».

Затем операционный директор сделала свой первый острый выпад – в адрес атмосферы в офисе: «В этом недостаток немного развязной корпоративной культуры. Международные представительства очень дисциплинированны. Здесь же люди делают что хотят, работают столько, сколько хотят. Мало кто измеряет свою производительность, редко применяются точные показатели».

«Для многих сотрудников эта работа – первая в их жизни, поэтому у них нет ориентира, – продолжает Георгиадис. – Высокоэффективные сотрудники продолжают показывать хорошие результаты. Здесь они работают лучше, чем где-либо, потому что ощущают поддержку со стороны компании».

Сотрудники, жалующиеся на новый порядок, стали для Георгиадис «костью в горле». Получив в своей жизни опыт работы в таких компаниях, как McKinsey, Discover Financial Services и Google, она сказала: «Я имела честь работать в компаниях с невероятно высоким уровнем производительности, где персоналом управляют очень профессионально. Поэтому лично для меня это важная тема. Однако сейчас в нашей компании происходит массовое изменение ожиданий сотрудников. Иногда им приходится работать допоздна, иногда четко следовать указаниям начальства, а бывают случаи, кода они могут делать то, что им хочется».

Смысл нововведений Георгиадис в отношении персонала сводится к следующему: растите профессионально и способствуйте росту компании.

«Нужно вдохновлять людей, показывая им, для чего мы все это делаем, нам, руководителям, необходимо быть открытыми и прозрачными, – сказала она. – Но учитывая масштабы нашего бизнеса и опыт многих сотрудников, этот вопрос может быть сложным и неоднозначным. Очень неоднозначным».

«В отношении торгового персонала эта тема наиболее болезненная», – сказала Георгиадис. Дело в том, что система вознаграждения сотрудников не соответствует нынешним требованиям. В первые дни существования компании специалисты по продажам, «осваивавшие» новые территории, могли наращивать объемы продаж и получать огромные зарплаты. Сегодня сложно заставить людей отказаться от этой привычки.

«Всегда существует риск, что сотрудники воспринимают текущее положение дел как должное и неизменное, – отметила операционный директор. – У наших сотрудников очень большие ожидания, учитывая то, как быстро развивался бизнес и как много денег он принес некоторым. Что же в таком случае можно назвать “реалистичными ожиданиями”? Большинство этих людей зарабатывает в четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять и даже десять раз больше, чем мы когда-то им обещали. Поскольку многие из них почувствовали, как быстро и легко можно заработать деньги, каким образом заставить их реалистично смотреть на ситуацию? Эти сотрудники не покидают нашу компанию, потому что если они сравнят свою текущую работу с любой другой возможной, то поймут, что здесь они зарабатывают на несколько порядков больше. Они знают, что им нужно остаться здесь, но при этом изменить свой образ мышления».

С этой целью Мэйсон и Лефкофски приняли решение привлечь Марка Самвера и его лондонскую команду для реорганизации торгового отдела и синхронизировать международные процессы с процессами внутри США. «Полагаю, до этой весны наша компания представляла собой две разные компании», – сказала Георгиадис.

В отличие от интернет-гигантов первого поколения, таких как Google и Amazon, для которых создание единого мирового бизнес-шаблона было сложной задачей в силу того, что их бизнес в США был намного крупнее международного, у Groupon была уникальная возможность еще на раннем этапе внедрить платформу для деятельности по всему миру. Это стало возможным благодаря тому, что данный бизнес появлялся поэтапно, от города к городу, а не сразу по всей стране, а зарубежные копии, выкупленные Groupon, развивались наравне с основным бизнесом в США.