Книга Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Экономия от масштаба – снижение средних (или удельных) затрат в длительном периоде, которое происходит по мере увеличения объема выпуска фирмы (при этом все факторы производства являются переменными). Экономия от масштаба имеет место в большинстве отраслей, т. е. с увеличением производства средние затраты в расчете на единицу продукции сокращаются.
Экономия от масштаба может иметь место как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне компании в целом и возникает в силу следующих обстоятельств:
✓ экономии от увеличения размеров – эксплуатационные затраты растут в меньшей степени, чем производственная мощность;
✓ экономии от специализации – чем больше объемы деятельности, тем шире можно использовать специализированные службы;
✓ использования более совершенных производственных методов – с увеличением масштаба можно использовать автоматизированное оборудование;
✓ экономии на оптовых закупках товаров и расходных материалов – чем больше объемы закупок, тем на большие объемы скидок вынуждены соглашаться поставщики;
✓ экономии на отдаче от рекламы – при прочих равных условиях ее результатом является больший объем продаж;
✓ финансовой экономии, основой которой является способность крупных фирм мобилизовать капитал на более выгодных условиях;
✓ управленческой экономии от использования специальных методов управления, таких, как анализ рабочего времени, критического пути, автоматизированного управленческого учета.
Однако при увеличении масштабов деятельности удельные затраты не убывают монотонно. Они могут стабилизироваться в определенной точке (минимально эффективный масштаб) и далее оставаться постоянными или даже расти вследствие растущей сложности в управлении крупной компанией.
На рисунке 3.1 приведена кривая, характеризующая изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска.
Рис. 3.1. Изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска
U-образная кривая показывает средние издержки в зависимости от объема продаж. На этапе ОХ издержки постепенно минимизируются и экономия от масштаба исчерпывается в точке Х. По мере дальнейшего роста объемов деятельности средние издержки могут оставаться на том же уровне (отрезок bd) или возрастать (отрезок bc), поскольку из-за усложнения процесса управления увеличиваются затраты.
В торговле, кроме перечисленных выше преимуществ, мощность сети дает возможность использовать эффективную логистику, в том числе создавать собственные распределительные центры, а также позволяет заключать крупные контракты с мировыми производителями на льготных ценах. Кроме того, это способ добиваться исключения дистрибьюторов из цепочки поставки продукции.
Для экономии затрат и усилий на закупочную деятельность торговые сети создают закупочные союзы, действующие на национальных и мировых рынках.
Группы закупщиков действуют в рамках международного рынка розничной продукции. Некоторые закупочные организации имеют офисы по всему миру и представляют интересы групп розничных компаний с аналогичными операционными методами. Например, объединенная мерчандайзинговая корпорация (Associated Merchandising Corporation) действует от лица сетей самых крупных универмагов США, офисы этой корпорации находятся на Дальнем Востоке, в Азии и Европе. Другие группы розничных компаний могут представлять ряд розничных рынков, расположенных далеко друг от друга, и собираться для обмена опытом в области закупок и других операционных областях. Объединенные маркетинговые службы (Associated Marketing Services) – это международный альянс, состоящий из 12 влиятельных европейских розничных компаний по продаже продуктов питания, владеющих более 24 тыс. торговых точек. Основным их преимуществом является экономия затрат и усилий на закупочную деятельность и проведение широкомасштабных экспертиз в области рынка предложений, к тому же выгода заключается в обмене опытом по таким вопросам, как формы торговли, технологии и системы, разработка торговых марок и других маркетинговых аспектах. Альянс также представляет собой сильную политическую ячейку, которая может выступать в правительстве в качестве лоббиста, продвигая важные для членов этой организации вопросы.
Глава российского офиса METRO д-р Мартинелли предлагает российским бизнесменам создать альянсы с целью сбить закупочные цены поставщиков. Надо заметить, что теоретическое понимание необходимости такого партнерства есть. В 2001 г., сразу после открытия того же «МЕТРО», «Перекрестка», «КОПЕЙКИ», «Седьмого Континента» и «Дикси» создали закупочный Российский розничный альянс в расчете добиться от поставщиков скидок в 5—15 %, которые те предоставили METRO. Особых успехов альянс тогда не добился и довольно быстро распался. В апреле 2004 г. был создан новый альянс – «Перекресток» – «КОПЕЙКА». В сентябре к ним присоединилась питерская «Лента». На этот раз союзники пытаются заставить производителей отказаться от услуг своих дистрибьюторов. Им уже удалось уговорить работать без посредников около 70 % производителей. Оптовые цены при этом, по уверениям участников альянса, снизились на 7—12 %.
Вместе с тем получение экономии от масштаба, особенно в такой отрасли, как розничная торговля, может быть затруднено недостаточным платежеспособным спросом населения. В этом случае объем товарооборота не позволит достичь минимально эффективного масштаба. Преимуществом торговых сетей является то, что они активно избавляются от магазинов с низким объемом продаж и, соответственно, высоким уровнем затрат и рационализируют сеть за счет открытия магазинов в регионах с достаточной покупательной способностью населения. При этом в основном используется метод слияний и поглощений, в т. ч. и для того, чтобы существенно увеличить масштаб деятельности.
Борьба ритейлеров за новые рынки: пример Carrefour.
Выбор стран для экспансии розничных сетей обычно определяется двумя факторами: параметрами инфляции и степенью «девственности» рынка. Вход на новые рынки сопряжен с риском, уменьшить который призваны следующие действия.
1. Открытие небольших супермаркетов, которые могут в случае успешной работы быть впоследствии расширены.
2. Немедленной покупке магазина предпочитается его аренда.
3. В случае неудачи компания не расширяет сеть магазинов, а сворачивает бизнес в данной стране и переключается на более успешный рынок (как это сделал Carrefour в Соединенных Штатах).
4. «Культурная адаптация» компании. Западные компании привносят на новый для себя рынок и основные понятия западной розничной торговли (более того, рынки отчасти выбираются по принципам подготовленности покупателя). Однако особенности культуры различных стран накладывают отпечаток на политику сетей. Сети адаптируются к местным особенностям, получая взамен лояльность покупателей.
