Книга Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как уже отмечалось, уровень конкуренции в российской розничной торговле в настоящее время невысок, и розничные сети имеют возможность развивать бизнес, конкурируя по существу с транснациональными торговыми сетями, входящими на российский рынок.
Российский ритейл оценивает последствия прихода транснациональных сетей в Россию следующим образом: «Во-первых, это новые методы торговли, передовой опыт организации крупномасштабного сетевого ритейла. Дальнейшее развитие торговой инфраструктуры. Во-вторых, это умение поддерживать сравнительно низкие цены при высоком качестве предлагаемых товаров и услуг. В-третьих, это демонстрация хорошей сочетаемости собственно торговых залов и развлекательных центров в рамках единого торгового комплекса»[124].
Преимущества транснациональных сетей в области финансовых возможностей и опыта ведения бизнеса заставляют российские сети вкладывать деньги в развитие, чтобы получить заметную долю российского рынка, совершенствовать методы ведения бизнеса и перейти на путь интенсивного развития.
Внутренний анализ конкурентоспособности основывается на учете конкурентных преимуществ фирмы, которые являются ключевыми факторами успеха (КФУ) и по которым она бесспорно превосходит своих соперников на данный момент времени. КФУ различны для разных отраслей, с трудом поддаются копированию и постоянно меняются.
Концепция КФУ появилась сравнительно недавно (в 1990-х гг.) и исходит из положения о том, что за счет усиления этих ключевых факторов можно обеспечить конкурентоспособность компании без больших финансовых затрат.
Основными КФУ для предприятия торговли могут быть следующие:
✓ производственные: выгодное месторасположение, низкий уровень издержек, высокая эффективность использования ресурсов, эффективные отношения с поставщиками, возможности расширения;
✓ технологические: передовое оборудование, лицензии, технологические инновации;
✓ маркетинговые: глубокое знание рынка и потребностей покупателей, низкие цены, эффективная реклама, привлекательный дизайн торговых залов;
✓ организационные: уровень развития информационной системы, ее способность быстро обеспечивать обработку коммерческой информации; наличие опыта в организации управленческой деятельности, стиль руководства, стимулирование развития персонала, поощрение новаторства;
✓ профессиональные: компетентность и навыки персонала, уникальная квалификация персонала первых лиц;
✓ экономические: наличие значительных финансовых ресурсов или возможностей их привлечения.
В итоге КФУ обусловливают преимущества перед конкурентами либо по издержкам, либо по качеству и степени разнообразия продукции, что обеспечивает более высокую рентабельность использования капитала, чем у конкурентов.
Систематизированный перечень КФУ продавца приведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Ранжированный перечень КФУ продавца
Источник: Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.
Из данных таблицы следует, что КФУ у продавцов при их общности существенно различаются по степени значимости для компаний, обслуживающих потребителей, ориентированных на качество и цену.
Обычно для розничной торговли выделяют пять основных КФУ, необходимых для создания устойчивых конкурентных преимуществ:
1) расположение магазина;
2) лояльность покупателей;
3) отношения с поставщиками;
4) информационные системы управления;
5) снижение издержек.
Предполагается, что глубокий анализ всех сторон деятельности компании должен выделить ключевые факторы ее успеха, и на основе их развития и с учетом факторов внешней среды должна строиться конкурентная стратегия.
Как и в других отраслях экономики, в торговле конкурентные стратегии основываются на следующих факторах:
✓ лидерстве в области издержек в целом по отрасли;
✓ дифференциации продукта;
✓ более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка;
✓ симбиозе этих стратегий.
В целом стратегия компании должна удовлетворять следующим задачам:
✓ улучшать возможности в области успешного конкурирования на рынке в занятой нише;
✓ обеспечивать возможности по созданию конкурентных преимуществ;
✓ позволять получать сверхприбыль.
Не вдаваясь в тонкости обеспечения стратегического управления компанией, рассмотрим специфику этих стратегий применительно к отрасли розничной торговли.
Эта стратегия ориентирована на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (не в ущерб качеству) при значительном увеличении объема продаж, в том числе и по сниженным ценам.
Низкие цены и большие объемы продаж ускоряют процесс реализации товара и позволяют диктовать условия поставщикам. При этом невысокий уровень издержек служит защитой от ценовой войны с конкурентами, в том числе и по товарам-заменителям, а также гарантирует получение нормальной прибыли и запаса финансовой прочности даже при снижении цен.
Низкий уровень издержек достигается в основном за счет следующих факторов:
1) экономии на масштабах деятельности (главный фактор); рационального использования производственных мощностей (в т. ч. за счет эффекта опыта), выгодного географического расположения;
2) четкой организации деятельности в рамках цепочки создания стоимости, минимизации числа связей;
3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;
4) синергии, обусловленной общими каналами распределения;
5) высокой квалификации персонала;
6) соответствия субъективных целей высшего руководства объективным задачам компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений в процессе управления ее деятельностью[125].
