Книга Практическая мудрость - Кеннет Шарп

Ральф Файн, некогда бывший старшим партнером крупной юридической фирмы в Бостоне, рассказывал о своих наблюдениях за одним из клиентов, у которого имелись разногласия с системой государственных школ по поводу зашедших в тупик переговоров с бастовавшими водителями школьных автобусов. Фирма Файна представляла интересы компании, которой принадлежали все школьные автобусы в Бостоне. В переговорах с профсоюзом компания отказывалась отвечать на вопросы о зарплате и прибылях. Уже начались занятия в школах, автобусы простаивали, новости о провале переговоров были на первых полосах газет, а клиент все никак не хотел пойти профсоюзу навстречу.

Файн не имел отношения к этому делу, но он знал, что продолжение забастовки не нужно никому. Он спустился вниз, чтобы увидеть юриста, который вел это дело, и тот заверил его, что беспокоиться не о чем: «Мы загнали их в угол. Если продержимся еще несколько дней – разобьем профсоюз. Нервы у них на пределе». Ральф попросил у своего помощника номер телефона клиента и разрешения позвонить. «Это было не мое дело, – рассказывал Файн, – но я знал, что такое положение не соответствует ничьим долгосрочным интересам – ни клиента, ни города, ни школьников, ни профсоюза. Назавтра я переговорил с главой компании. Я провел у него час, делясь соображениями о том, что жесткая позиция, даже если удастся выиграть, чревата неблагоприятными отзывами в прессе и негативными последствиями в перспективе. Дело было улажено на следующий день».

Исследование Нельсона, работы других ученых и наблюдателей показывают, что людей, подобных Ральфу Файну, можно встретить в крупных юридических фирмах все реже. Нельсон убедился: несмотря на многочисленные заверения в приверженности этическим принципам и должному консультированию, ревностная защита интересов клиента стоит у крупных юридических фирм на первом месте. Старшие партнеры почти никогда всерьез не возражали против того, что предлагал клиент, и во всех вопросах права и политики вставали на его позицию. Вопреки необходимости поощрять в младших коллегах беспристрастность, партнеры фактически подталкивали их к угодливому следованию клиентским интересам. Исследователи, работавшие в конце 1990-х годов над докладом Американской ассоциации юристов «Этика: по ту сторону правил», также обнаружили, что в вопросе «какие действия можно считать морально допустимыми?» доминирующая позиция крупных юридических фирм сводилась к усердной защите интересов клиента, а не к консультированию и старанию соразмерить его интересы с общественными[120].

Понижение статуса юристов как ревнителей публичных интересов объясняет то мнение, которое сегодня сложилось о них в обществе. В опросах, изучающих уровень уважения населения к представителям той или иной профессии, юристы стоят значительно ниже медсестер, врачей и учителей и лишь немного опережают страховых агентов, менеджеров компаний по страхованию жизни и здоровья, рекламщиков и продавцов подержанных автомобилей[121]. Судья Верховного суда Сандра Дэй О’Коннор обратила внимание студентов-юристов и их преподавателей в Университете Вашингтона (Сент-Луис) на то, что лишь немногие американцы помнят о том доверии, которое общество когда-то оказывало юристам.

«Больше половины всех практикующих юристов говорят о недовольстве своей профессией, – отметила О’Коннор. – А в обществе юристов вообще часто сравнивают (добавлю – не в их пользу) со скунсами, змеями и акулами»[122]. Она призвала аудиторию изменить ситуацию, готовить себя к роли людей, служащих обществу. Цитируя Джона У. Дэвиса, бывшего Генерального прокурора по представительству интересов США в суде, О’Коннор напомнила слушателям об их скромной, но важной профессиональной роли: «Да, мы не строим мостов. Мы не возводим высотных зданий. Но мы помогаем преодолеть трудности, снимаем стресс, исправляем ошибки; мы берем на себя бремя других людей и своими усилиями делаем возможной их мирную жизнь в мирном государстве. Будьте привержены главной ценности нашей юридической школы: делай свое дело должным образом – и тем самым твори добро».

9. Чрезмерная стандартизация и возникновение сопротивления

Мудрость на линии огня

Утром 3 апреля 2002 года у подполковника Криса Хьюза была щекотливая миссия в священном городе мусульман-шиитов Эн-Наджафе. Шли первые недели войны в Ираке, и подполковник пытался установить контакт с одним из духовных лидеров шиитов, Великим аятоллой Али аль-Систани. Хьюз в сопровождении небольшой группы солдат шел по улице, когда вдруг из близлежащих зданий высыпали сотни иракцев – они грозили кулаками, что-то кричали, обезумев от ярости, и наступали на переглядывавшихся в ужасе американцев. Подполковник, выглядевший невозмутимым в своих солнцезащитных очках, шагнул вперед, поднял винтовку высоко над головой и опустил стволом к земле. «На колени!» – скомандовал он своим людям. Они посмотрели на него, как на сумасшедшего, но один за другим, покачиваясь под весом громоздких бронежилетов и снаряжения, опустились на колени перед разъяренной толпой, держа винтовки стволами к земле. Иракцы замолчали. Их гнев утих. Хьюз отдал бойцам приказ отойти.

Журналист Дэн Баум[123], увидев этот инцидент в репортаже CNN, позвонил Хьюзу и спросил подполковника, кто научил его так укрощать толпу. Хьюз сказал, что никто не готовил его к встрече с разъяренной толпой в арабской стране, тем более в священном Эн-Наджафе. Офицерам известны определенные приемы, позволяющие разогнать людей, – скажем, использование струи от несущего винта вертолета или предупредительные выстрелы поверх голов. «Проблема тут в том, что вашим следующим шагом все равно станет стрельба на поражение», – сказал Хьюз. Поскольку иракцы уже видели примеры непочтительного отношения американцев к их мечетям, подполковник решил, что в такой ситуации лучше всего продемонстрировать уважение.

Но каким образом это решение стало очевидным? Хьюз должен был, что называется, «считать» контекст – распознать, что именно привело толпу в ярость, чтó поняли – а, скорее, наоборот, не поняли – эти люди, и как ему пробиться к ним сквозь это непонимание. Он должен был представить себе последствия любых своих шагов и в сложной, непредсказуемой ситуации найти решение, которое обеспечивало бы достижение конкурирующих целей – защитить своих людей, не причинить вреда гражданским лицам и установить контакт с Систани. Хьюза никогда не учили, что делать в такой ситуации. Не было правил, которым он мог бы следовать. Ему пришлось импровизировать – как пожарным при тушении леса. И действовать быстро.

Еще до вторжения в Ирак армейское руководство Соединенных Штатов было обеспокоено тем, что многие офицеры не способны к такой импровизации. В 2000 году начальник Управления кадров Вооруженных сил США генерал Эрик Шинсеки решил выяснить, в чем причины подобного положения и что можно предпринять. Он обратился за помощью к подполковнику в отставке Леонарду Вонгу, профессору военной стратегии и профессиональному инженеру. Вонг руководил Центром анализа экономики и людских ресурсов Вооруженных сил и читал курс по воспитанию лидерских качеств в Военной академии США.