Книга Управление отделом продаж - Константин Петров

Политика компании в отношении видов и размера материального вознаграждения также влияет на мотивацию сотрудников. Как мы уже отмечали, когда удовлетворение потребностей низшего уровня не является первоочередным, материальное поощрение (в частности, выплата заработной платы или гарантия занятости) становится для человека менее важным и его привлекательность снижается. Следовательно, в компаниях, где уровень материального вознаграждения торгового персонала достаточно высок, привлекательным будет выглядеть получение вознаграждения высшего порядка. Для них увеличение денежного поощрения окажется менее привлекательным, чем для сотрудников компаний, где уровень материального вознаграждения ниже.

Отношение материального вознаграждения продавца, получающего самую высокую зарплату, к величине среднего денежного вознаграждения остальных работников называют коэффициентом возможности увеличения дохода. Чем он выше, тем выше привлекательность денежных выплат для остальных членов коллектива.

И наконец, к организационным факторам, влияющим на мотивацию персонала, принадлежит также и так называемый «комплекс поощрений», т. е. соотношение заработной платы, комиссионных и прочих материальных и нематериальных вознаграждений. Правильно составленный комплекс поощрений мотивирует работников и помогает определить наиболее привлекательный для продавца круг задач. Для того чтобы направить усилия торгового персонала на эффективное выполнение программы продаж, руководителю следует разработать эффективный комплекс поощрений. Преимущества и недостатки различных схем оплаты труда и стимулирования будут рассматриваться в последующих главах.

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

В этой главе…

• Личностные качества успешного продавца

• Формирование критериев для отбора кандидатов

• Значение должностных инструкций

• Поиск новых сотрудников

• Методики оценки при приеме на работу

Эффективная организация приема на работу новых торговых работников – одна из важных составляющих долгосрочного успеха любой компании. По мере расширения рынка компания стремится пополнить штат квалифицированными сотрудниками, при этом опытных продавцов пытаются переманить к себе представители других фирм, нередко конкурирующих. Случается, что сотрудники поддаются на уговоры и, стремясь открыть для себя новые возможности, переходят на работу в другие организации. Порой несколько компании ведут между собой серьезную борьбу за квалифицированные кадры. Издержки (как прямые, так и косвенные) неэффективной организации отбора новых сотрудников достаточно высоки. Поэтому процесс отбора и найма торгового персонала – чрезвычайно важная составляющая работы начальника отдела сбыта или менеджера по продажам.

Что отличает хорошего продавца от плохого? Какие качества делают человека хорошим продавцом? Эти вопросы актуальны как подборе кадров, так и при разработке мотивационных схем для торгового персонала и оценки работы каждого продавца. Данная глава посвящена рассмотрению критериев, которыми руководствуются менеджеры при наборе новых сотрудников.

Критерии отбора на вакансии продавцов

Понятно, что работа в области продаж требует наличия таких личностных качеств, как уверенность в себе, независимость, целеустремленность, решительность, амбициозность, любознательность, точность и аккуратность. Приступая к поиску сотрудников, компания должна определить критерии отбора персонала. Многие компании собирают информацию о потенциальных сотрудниках во время интервью и тестирований, чтобы определить, какие кандидаты обладают навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения успешных продаж. Кроме того, компании вкладывают немалые средства в программы обучения и контроля, направленные на совершенствование навыков и знаний каждого нового продавца, а также на создание мотивации к работе.

Одни менеджеры считают, что залог успеха – обучение и подготовка торгового персонала, другие полагают, что успех во многом зависит от личных качеств человека, таких как уверенность в себе и целеустремленность. Какую роль играют оба эти фактора (обучение и личные качества) в работе торгового персонала?

Принято выделять шесть переменных, влияющих на результативность труда торгового персонала. Первые две переменные, способности и личные качества, находятся вне сферы влияния руководства компании и не поддаются изменению. Правда, руководство может нанять сотрудников с необходимыми качествами, если правильно организует систему отбора кандидатов. Третья переменная – квалификация – относится к числу личных качеств, которые можно изменить и улучшить с помощью обучения, накопления опыта и знаний. Другими словами, для повышения квалификации менеджмент может организовать эффективные обучающие программы и системы контроля. На результативность труда влияют также знание работы и целей, мотивация и организационные характеристики. Эти переменные также поддаются воздействию руководства компании через системы контроля, вознаграждений и компенсаций, принятой в компании политики и других программ.

При оценке факторов, влияющих на производительность труда продавцов, необходимо учитывать следующие.

• Несмотря на то что каждая из шести переменных по-своему влияет на результативность труда, ни одна из них в отдельности не играет решающей роли.

• Связь между переменными и результативностью труда персонала зависит также от категории клиентов и типа продаваемого товара или услуги, другими словами, работа на разных рынках требует разных личных качеств, способностей и уровня квалификации продавца.

Таким образом, при найме торгового персонала следует выбирать кандидатов, обладающих личными качествами и способностями, необходимые для выполнения конкретных задач сбыта. Вместе с тем большую роль играет организация работы и политика руководства компании. Как показывает практика, в среднем примерно 15 % торгового персонала фирм увольняются в течение года, а в течении пяти лет этот показатель достигает 50 %. Это означает, что при приеме на работу не в полной мере учитываются критерии, критически значимые для профессии продавца.

Поскольку многие компании выделяют немалые средства на обучение и поддержку торгового персонала, то ошибки при отборе и приеме на работу приводят к существенным издержкам. Компания не может вернуть деньги, затраченные на обучение и подготовку уволившегося сотрудника, поэтому увольнение недавно принятого на работу продавца всегда несет убытки.

Поскольку ошибки при приеме на работу могут либо принести существенные издержки уже в ближайшем будущем, либо привести в низкой производительности труда в долгосрочной перспективе, многие руководители сбыта считают оценку и отбор новых сотрудников важнейшим аспектом своей работы (следующими по значимости идут организация обучения, контроля и мотивации торгового персонала). Поэтому в этой главе мы рассмотрим личностные характеристики сотрудника, делающие его подходящей кандидатурой на роль продавца.