Книга Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Наступила осень, пошла эпопея с айфонами, было чем заняться. И вот – январь 2009 года. Брендан к тому времени уже довольно часто бывал в Москве, но меня избегал. Во-первых, он приезжал в свое представительство, проводил там все время. Ему было важно показать – это их, apple’овские, важные дела, а мы – никто, дистрибуторы, наше дело – возить товар. Во-вторых, после истории с Украиной, где, как я считаю, с нами не просто поступили непорядочно, а действовали расчетливо, прицельно, с целью нанести максимальный урон, наши отношения окончательно испортились. Я, конечно знал, и весь рынок тоже, что Apple ускоренными темпами ищет нового дистрибутора, второго, а может, и вместо нас, первого. Были просмотрены уже все кандидаты, кто только был на рынке.

Итак, меня пригласили в офис российского Apple. Там Брендан холодно сообщил мне, что в ближайшее время Apple собирается прекратить наш дистрибуторский контракт, и мы получим уведомление об этом, как в нем прописано, за два месяца до расторжения.

Ну что ж, ясность наступила. Я перестал нервничать и стал считать расклады. Зная Apple, я понимал, что все не так просто. Нового дистрибутора они физически не смогут подписать ранее, чем через три месяца, – я тоже имел свои источники информации и знал это. Без серьезной кредитной линии этот дистрибутор не сможет взять на себя наш объем. Будучи новичком для Apple и не имея там кредитной истории, дистрибутору придется покрывать кредитную линию банковскими гарантиями первоклассного европейского банка, на десятки миллионов долларов. И это в самый разгар кризиса, весной 2009-го! В России таких компаний не было. Я знал финансистов Apple, это была отдельная каста, и решения они принимали самостоятельно. Поэтому и был уверен, что все будет именно так. Значит, Apple не сможет остаться с одним дистрибутором, один не потянет. Также я понимал, что разрушить бизнес Apple в России никто Брендану не позволит. Это не Украина, где в результате его инициатив поставки прервались на восемь месяцев, и не Казахстан, где после нашего ухода товара не было целый квартал. Если рухнут поставки и продажи в России, могут снять всю верхушку европейского офиса. А чем мы сами располагали в России? У нас был re: Store, на который в условиях кризиса и съежившихся розничных сетей стало приходиться 30 процентов продаж Apple в России. Была построена мощная система продаж в образование, которые, будучи госзакупками, тоже не сильно снизились и составляли еще 20 процентов бизнеса Apple. Итак, половина бизнеса Apple так и так останется в нашей компании – придется Apple с этим считаться.

Выбор у Apple был невелик, и нас, скорее всего, не прогнали бы. Вопрос, тем не менее, политический, и решала здесь не экономика, а политика. Политика же состояла в том, что у Apple в Европе оставалось уже не так много прямых партнеров, превышающих по объему нашу компанию. И мы продолжали расти. Кризис лишь придержал наш рост, но было очевидно, что только на время. Apple ни в одной крупной стране не работала по такой модели. А мы ведь уже проросли в Европе. Они не хотели от нас зависеть, им надо было принимать решение.

У Apple еще были фигуры на доске. Нам плавно урезали бонусы за достижение целей по объемам продаж, а сами цели старательно задирали до невыполнимых, и даже не скрывали этого. Интенсивно работали с российскими компьютерными компаниями – системными интеграторами, уговаривая их стать партнерами Apple по образованию. Рядом с re: Store росла и поднималась – пока только в Москве и Петербурге – молодая сеть Z-Store, и Apple ее всячески поддерживала. У нее было уже восемь точек, из них шесть в центре Москвы, и она активно оттягивала клиентов от наших магазинов. Стратегия выглядела так – отобрать у нас СНГ и Балтию, в России создать параллельный канал – по дистрибуции, образованию, фирменной рознице, отобрать у нас и передать представительству все рычаги воздействия на лояльность реселлеров. Ослабить, раздробить, привести в состояние «как все». План был очень реалистичным.

Среди вариантов, которые я тогда просчитывал на случай лишения нас контракта, был и такой – создать крупного системного интегратора, перетянув к себе всех серьезных заказчиков от наших крупных реселлеров. У меня сохранились хорошие личные отношения на рынке автоматизации издательств, неплохо я знал и рынок видео и ТВ. Собрать лучших специалистов и продавцов и выстроить управление я мог, это моя профессия. Этот вариант, в принципе, я держал наготове все годы после кризиса 1998 года, но он никогда не был реализован. Я не хотел рушить бизнес наших реселлеров, и я берег его на крайний случай. И этот случай мог наступить тогда, весной 2009-го.

Ну, а вот новости о нашем европейском проекте. Мы получили письмо от учтивого Амбруаза Демонсо. Это было приглашение приехать в Лондон на бизнес-ревю. В этом не было бы ничего необычного, если бы не одно но: еще вас хочет послушать руководитель европейского офиса Apple Паскаль Кани, и не могли бы вы прилететь… завтра?

В то время я много и быстро передвигался, но все же не настолько быстро – мы бы и презентацию не успели подготовить. Да и вообще у Apple встречи на таком уровне так быстро не организуются – у всех много командировок. «Нет, завтра не сможем», – ответил я. «А как скоро сможете?» – «Через два дня». Это не устраивало, потому что Паскаль Кани как раз должен был уезжать через два дня, а он хотел непременно присутствовать на этой встрече. Надо же, подумали мы, какое внимание со стороны человека, управляющего многомиллиардным бизнесом!

Сошлись на послезавтра, и вскоре мы получили список вопросов для обсуждения, а в нем пункт, который должен был бы нас насторожить: review country coverage challenges and their resolution («обзор проблем по странам и их разрешение»). Но не насторожил. Накануне встречи в Лондоне один из директоров в неформальной беседе прямым текстом объяснил нам, что нас ждет. Мы отказывались верить. На встречу собралось почти все высшее руководство Apple Europe. Там же был и Брендан Шерри.

Мы начали презентацию о наших успехах. Ее не дослушали. Паскаль спросил: «Вы знаете, для чего вас пригласили?» Мы с Сашей переглянулись. Я сказал: «Расскажи нам, для чего». «Ну, слушайте». У Apple, сообщили нам, есть собственные планы по развитию розницы в тех странах, в которых вы собрались работать, – то есть во Франции и Испании. Да и в Германии тоже. Значит, у нас с вами возникают некоторые противоречия. Но поскольку вы старые и лояльные партнеры, мы будем признательны, если вы не станете нам мешать. Найдите другие страны. Оказалось, что когда нанятое Apple агентство по недвижимости предоставило им список торговых центров для размещения там собственных фирменных магазинов Apple Store – по всем крупнейшим странам Европы! – выяснилось, что почти четверть из них уже заблокирована нами под строительство сети re: Store. Это был результат тщательной и оперативной работы нашей команды во Франции и Испании в первую очередь. Если бы мы начали на полгода раньше, там бы уже колосились и плодоносили наши магазины, и сделать было бы уже ничего нельзя – закон был бы на нашей стороне. Но мы не начали, а только собирались начать, буквально через неделю. И нас успели перехватить. Потому что мы детально информировали Apple о каждом своем шаге, и Apple знала абсолютно все.

Нас спросили, что мы хотим за то, чтобы навсегда забыть о Франции и Испании, а в Германии руководствоваться тем, что есть. Я задумался.