Книга Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Кроме того, я чувствовал, что Apple начинает тяготиться нашим ростом. Когда Паскаль Кани впервые сказал мне о плане в 50 миллионов долларов, мы были совсем небольшой компанией. Если бы Apple тогда и открыла офис, она могла получить почти все. Но за три года мы выросли почти в двенадцать раз, создали розницу re: Store, построили отношения со всей розницей в стране, раскрутили продажи в образование, разогнались в СНГ и Балтии и думали уже о планах в 200, 300 миллионов. Рядом с нами небольшой офис Apple выглядел бы совсем слабым. Нас надо было остановить или серьезно притормозить. И Брендан добросовестно и целеустремленно, как и все, за что он брался, начал воплощать этот план в жизнь.

Началось с Балтии и СНГ.

В 2006–2007 годах наш бизнес Apple в бывшем СССР рос уже быстрее российского и составлял 20 процентов от него. У нас было большое хозяйство и большие планы. Но у Apple планы были покруче. Как-то я беседовал с Бренданом про наш бизнес за пределами России и с увлечением говорил – мы вот это построим, это организуем… А он мне бросил отрывисто: «Вы, русские, все время строите империю. Вряд ли Apple хочет того же». Ну, сказал и сказал. Брендан и не такое говорил, когда был не в духе, а не в духе он был почти всегда. Но затем мы узнали, что за нашей спиной менеджеры Apple, не говоря нам ни слова, провели переговоры с нашими же партнерами в Прибалтике и сообщили им, что ищут нового дистрибутора – местного. Тогда я спросил у Брендана – что же так некрасиво, за спиной, почему вы не можете играть с нами в открытую? И в чем причины такого решения? Извиняться передо мной Брендан не стал (он вообще никогда не извинялся), но сказал, что страны, входящие в Евросоюз, должны работать с дистрибутором оттуда же, и это его глубокое убеждение. Нас попросили подарить новому дистрибутору (нашему бывшему реселлеру, которого мы научили всем аспектам бизнеса Apple) все оставшееся у нас имущество, включая конструкции для шоп-ин-шопов, установленные в латвийских и литовских магазинах электроники. Я любезно ответил, что если нам не заплатят за них полную цену, мы их просто уничтожим, но дарить ничего никому не станем. Что я мог еще сделать! В итоге Apple вынуждена была стать посредником в переговорах между нами и литовцами, у нас выкупили все, даже офисную мебель, и наняли наших консультантов и промоутеров. Когда мы предложили новому дистрибутору открыть в Балтии APR, Брендан настоятельно попросил их с нами об этом не договариваться, и нам отказали.

Прошло немного времени, и то же самое было проделано уже в СНГ. Нас довольно грубо и настойчиво выдавливали из этих стран. И нам пришлось уйти, бросив все, что мы там построили.

Технология была та же – переговоры за спиной. Но это в Прибалтике можно было и договариваться по секрету, и рассчитывать на порядочность канала, который должен был нам деньги. С Украиной вышло совсем иначе, и очень грустно. Как только тамошние реселлеры узнали, что идут поиски другого дистрибутора, а узнали они это через пять минут после первого же разговора, все дружно перестали платить. И все полгода, что Apple неторопливо переговаривалась, не покупали и не платили. Особенно меня поразило поведение компании, которая в итоге и была назначена дистрибутором. Они покупали у нас Apple для своих реселлеров, в кредит. У них был долг перед нами, с которым они тянули восемь месяцев, и заплатили только тогда, когда я устроил Брендану громкий скандал, обвинив его, что это лично он ответственен за сложившуюся ситуацию. Брендан возражал в том духе, что мы, начиная бизнес в Украине, должны были сами оценивать риски, – вот эти риски и сработали. Ну а я – а вы просчитали все риски, назначая дистрибутором злостного неплательщика? Может, разберем это с вашими финансистами? После этого украинцы нам быстро все заплатили, а Брендан долго не желал со мной разговаривать. Выкупать оставшееся у нас там имущество новый дистрибутор не захотел, поэтому мы им ничего и не отдали, впоследствии списали и уничтожили. После нашего ухода Украина на восемь месяцев осталась без поставок, ее захлестнула волна серого и черного импорта, цивилизованный рынок был разрушен по крайней мере на год.

В Казахстане все закончилось мирно и честно благодаря тамошнему нашему ключевому реселлеру, отдавшему все долги. Среди прочего мы продали ему, уходя, свою сеть из семи казахских магазинов re: Store, в дополнение к их собственным четырем, к удовлетворению обеих сторон. Так же спокойно все разрешилось в Азербайджане. В других республиках бизнес был небольшой, но с возвратом долгов мы возились долго. Бо́льшую часть списали.

Итогом были разрушенное доверие и испорченные отношения между мной и Бренданом, которые долго и непросто складывались и от которых в немалой степени зависел тогдашний бизнес Apple в России. Ну и, конечно, мы понесли крупные денежные потери, потерпела крах целая ветвь нашего бизнеса, живая, активная, бурно растущая, замедлилось развитие бизнеса Apple в этих странах. Впрочем, из десятилетнего бизнеса в постсоветских странах мы вынесли опыт и умение эффективно работать на чужой территории, это было немало.

Весной 2007 года очередной неприятностью для нас стало поведение кадрового агентства, нанятого Apple для подбора главы представительства. Они на собеседовании сообщали кандидатам, что Apple нами недовольна, и именно поэтому создает представительство. Кандидатов было просмотрено много, поэтому негатив разливался мутной рекой. Пошли публикации в прессе, в Интернете началась травля нашей компании. И это несмотря на то, что у Apple тогда во всей Европе не было ни одного партнера, растущего такими же темпами, как мы.

В июле 2007 года на одном из сайтов-«голосовалок» начался сбор подписей за скорейший приход Apple в Россию. В самом начале голосования было вброшено несколько злобных реплик про Бутмана, re: Store, DPI, и дальше пошла вполне себе грамотно организованная волна, где «белое» – приход Apple – противопоставлялось «черному» – мне и нашей компании. Когда голосование выдыхалось, одни и те же ребята подбрасывали дровишек в костер в духе «re: Store – отстой! Бутман козел!», и народ радостно оживлялся. Неожиданно я узнал, что точно такие же «голосовалки» примерно в то же время начали работать в отношении Польши и Греции, где Apple также организовывала представительства. Все стало на свои места.

Открытие офиса состоялось. Нам было предложено вместо IMC-контракта подписать простой дистрибуторский. Это лишало нас кучи прав и привилегий, но и обязанностей, и затрат. Все это отныне переходило к Apple. Первый год работы их небольшой (пять человек) офис решал в основном организационные вопросы, связанные с собственным существованием. Apple постепенно переводила функционал на свою российскую команду – сервис, русификацию, авторизацию партнеров, отчетность. Было много неудобств, ведь никто так и не потрудился расписать принципы нашего взаимодействия. К примеру, мы договаривались с крупным партнером обсудить итоги продаж и план закупок на следующий квартал. Мои ребята приезжают, а им говорят – вчера был такой-то из офиса Apple, мы все обсудили. Звоним в офис – почему не предупредили, почему без нас? Ну, вот так. При этом вся работа была на нас: ответственность, риски, платежи, заказы, все.

Мы чувствовали, что сотрудники офиса Apple обработаны в том духе, что мы враги, с нами надо бороться. Те, что поопытнее и поумнее, аккуратно отходили в сторону, понимая, что это не их война. Остальные с энтузиазмом мешали нам работать и даже вредили. Я к этому был готов, но сотрудники были в шоке. Коллектив наш состоял из людей, много лет работающих с Apple, бесконечно преданных и лояльных к этому замечательному бренду. Особенно много таких было в маркетинге и продажах. Это были люди, как тогда про таких говорили, с «яблочной кровью». Они не понимали, за что их бьют свои же! К тому же они видели, что в офисе Apple в Москве работают функционеры, не знающие ни продукта, ни истории, равнодушные ко всему, что касается Apple как бренда. Смотреть на это было очень грустно.