Книга Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

Слишком часто талантливые люди рассказывают, что сотрудники службы персонала больше знают и заботятся об их надеждах и мечтах, чем их собственный менеджер.

Не допускайте, чтобы это можно было сказать о вас. Индивидуальные встречи не только углубляют силу партнерства между вами, но и создают подлинно дружественные отношения и удовлетворение работой.

Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми. В главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®» мы раскроем некоторые важные секреты, которые помогут вам достичь высокого качества работы.

Глава 8

Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®

Кен Бланшар и Фред Финч

В течение многих лет, разрабатывая наши концепции и теории, мы твердо верили в правило 80/20. 80 % тех результатов, которые руководителям нужно получить в работе со своими людьми, достигаются примерно 20 % активности этих людей. Прекрасным примером этого могут послужить три секрета книги «Менеджер за одну минуту» («The One minute Manager») [48]. В этой книге Кен Бланшар и Спенсер Джонсон рассматривают три основных понятия: постановка цели, умение похвалить подчиненного, умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Хотя эти три умения составляют, вероятно, всего лишь 20 % всей деятельности, которой заняты (если это так) менеджеры, они дают нужный им результат (на 80 %). Эти три умения составляют ядро того, что нужно для эффективного партнерства ради качества.

Постановка цели

Без ясных целей «Ситуационное лидерство® II» не работает. Почему? Потому что уровень развития работника связан с выполняемой задачей. Как мы уже отмечали, люди не могут быть во всем энтузиастами-новичками, разочарованными учениками, способными, но осторожными исполнителями или уверенными профессионалами. Все зависит от того, о какой области их работы вы говорите.

Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения. И действительно, согласно исследованиям, постановка целей сама по себе является мощным мотивационным инструментом в руках руководителя [49]. Почему? Потому что постановка целей придает смысл, дает желание добиться чего-то. Цели являются путевыми столбами вдоль дороги к будущему. Цели насыщают людей энергией. Конкретные, ясные, бросающие вызов цели ведут к большим усилиям и достижениям, чем легкие или размытые.

Конечно, люди должны иметь знания, умения и заинтересованность, необходимые для достижения целей. Именно на этом фокусируется «Ситуационное лидерство® II». При работе с энтузиастами-новичками и разочарованными учениками будет, вероятно, лучше ставить промежуточные цели, чем акцентировать внимание на окончательном результате. Например, для начинающих игроков в гольф будет лучше ставить цели, связанные с тем, как они делают замах, чем сразу ставить перед ними цели игры, поскольку при неверном замахе и непопадании они будут испытывать разочарование. Научившись делать правильный замах, они могут начать играть. Если хорошая работа начинается с ясной цели, то как поставить правильно такую цель перед сотрудником? Чтобы цель была ясной, людям нужно знать, чего от них требуют (их области ответственности) и что значит хорошо выполнить работу (стандарты работы, по которым их будут оценивать).

Области ответственности

Чтобы получить желаемую работу от своих работников, организация должна сначала понимать, что именно она хочет от них. Например, когда сотрудников и их руководителя спрашивают о том, чем должны заниматься сотрудники, как правило, получают весьма разные ответы, особенно если сотрудников просят назвать приоритеты в их списке обязанностей. Вследствие этого работников часто наказывают за неисполнение того, что они не считали своими обязанностями.

Одно из самых больших препятствий на пути к улучшению производительности труда проистекает от этой проблемы нечетких ожиданий организации от распределения ответственности ее членов. Иногда люди, которых руководители считают ответственными за конкретную работу, совершенно не понимают своей роли. Например, группу менеджеров ресторанов, обеспокоенных ходом продаж, спросили: «Кто отвечает за формирование продаж в вашей организации?» Они ответили, что официанты и официантки. Но когда у официантов и официанток спросили, за что они в первую очередь отвечают, их ответ неизменно был: «Подаем еду и принимаем заказы». Они так и не вспомнили о продаже. Таким образом, хотя это может показаться тривиальным, менеджеры должны сделать так, чтобы их работники знали, чего от них ожидают.

Стандарты работы

Люди должны также знать, что означает хорошо выполнить работу. Эту информацию и дают стандарты выполнения работ. Стандарты помогают менеджерам и их подчиненным следить за изменениями в работе, они служат основой для оценки. Определить, имеет ли организация ясные стандарты выполнения работ, можно путем опроса людей. «Вы хорошо выполняете работу?» Большинство людей ответит на этот вопрос либо «Не знаю», либо «Думаю, что да». Если они отвечают: «Думаю, что да», то уточняющий вопрос должен быть: «Откуда вы знаете?» Наиболее частый ответ будет: «В последнее время мой босс еще не ругал меня» или «Отсутствие новостей — это хорошая новость». Такие ответы подразумевают, что эти работники получают мало информации о качестве своей работы, пока не допустят ошибки. Это печально. Подобная привычная практика руководства ведет к наиболее распространенному среди менеджеров США стилю «сначала не вмешивайся, потом наказывай» Этот стиль управления можно также назвать и «стилем чайки». Менеджер, управляющий в этом стиле, влетает, производит много шума, наваливает на вас кучу всего и улетает. Поскольку этот стиль управления в организациях преобладает, неудивительно, что сегодня основной проблемой многих организаций является мотивация людей.

Скотт Мейерс, консультант со стажем в сфере мотивации, пришел к тому же выводу, используя оригинальную аналогию [50]. Мейерс был поражен числом немотивированных людей в организациях. Но он никогда не видел немотивированного человека после работы. Казалось, все были мотивированы, чтобы что-то сделать.