Книга Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

Используя основные правила, которые вы изложили, вы начнете понимать точку зрения друг друга ни текущую проблему недостатков в выполнении работы. Сделать так, чтобы вы оба были услышаны, — замечательный способ снизить защитную реакцию и двигаться к решению проблемы.

Как только вы установили основные правила ведения вашей встречи, вы готовы для шага 3.

Шаг 3. добивайтесь взаимного согласия по проблеме выполнения работы и причинам ее возникновения

Следующий шаг состоит в том, чтобы определить точки согласия и несогласия в отношении как самой проблемы, так и ее причин. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, насколько может быть достигнуто взаимное понимание; это поможет начать взаимный процесс решения проблемы. В большинстве конфликтных ситуаций маловероятно, чтобы обе стороны спора согласились во всем. Нужно выяснить, имеется ли достаточное количество общих точек соприкосновения, чтобы вместе искать решения. Если их нет, пересмотрите те вопросы, которые стоят у вас на пути, и заново сформулируйте свои позиции, чтобы увидеть, можно ли достигнуть понимания и согласия.

Когда вы решите, что это возможно, идите дальше и спросите: «Вы готовы работать со мной, чтобы прийти к решению этой проблемы?»

Если вы все еще не можете прийти к согласию, чтобы двигаться дальше, вам следует использовать директивный стиль руководства. Сформулируйте ясные ожидания относительно выполнения работы и временные рамки для их достижения; установите четкие, конкретные стандарты, определите порядок оценки выполнения работы и последствия несоблюдения стандартов работы. Имейте в виду, что это — стратегия, которую можно использовать только в крайнем случае, она может решить проблему выполнения работы, но не проблему заинтересованности.

Когда вы добьетесь согласия работать вместе для решения проблемы, то скорее всего вы почувствуете огромное облегчение, и вам покажется, что вопрос уже решен. Но не спешите.

Если вы сами или ваша организация были одной из причин возникновения проблемы, вам следует предпринять шаги для исправления сделанного. Все, что вы сделали, чтобы вызвать проблему или усугубить ее, должно быть названо и исправлено. Иногда оказывается, что вы не отвечаете за то, что сделала организация, но часто одно только признание неверных действий руководства снимает накопившуюся отрицательную энергию и восстанавливает расположение другой стороны.

Если вы, наконец, пришли к согласию работать вместе над решением проблемы, вы можете перейти к шагу 4 и установить партнерство ради лучшего выполнения работы.

Шаг 4: партнерство ради лучшего выполнения работы

А теперь вам и вашему подчиненному нужно установить партнерские отношения для обсуждения хода выполнения работы; в ходе этой дискуссии вы совместно выберете стиль лидерства, который будете использовать для поддержки выполнения работ сотрудников. Вы должны поставить цель, разработать план действий и определить порядок встреч для проверки улучшения показателей работы. Этот шаг имеет решающее значение.

Решение вопросов незаинтересованности требует развитых навыков установления межличностных отношений и управления деятельностью. Попытка добиться этого с первого же разговора будет, скорее всего, не столь продуктивной, как вам хотелось бы. Тем не менее если вы поведете обсуждение честно и искренне, это наладит отношения между вами и заложит основу для установления продуктивных отношений, построенных на взаимной доброжелательности и доверии.

Проверка выполнения работы: третья часть системы управления эффективностью

Третья часть эффективной системы управления деятельностью — это оценка выполнения работы. Здесь суммируется выполнение работы сотрудником на протяжении года. Мы не включили проведение традиционной ежегодной оценки работы сотрудников в план. Почему? Потому что мы думаем, что эффективная оценка работы — это не ежегодное событие, а продолжающийся процесс, который длится на протяжении всего периода работы. Когда встречи по поводу выполнения работы проводятся в соответствии с уровнем развития работника, а открытые, честные обсуждения стандартов и показателей работы ведутся постоянно, создается взаимопонимание и согласие. Если такие встречи проводятся правильно, то оценка деятельности работника в конце года будет представлять собой всего лишь повторение того, что уже не раз обсуждалось. Здесь не будет никаких сюрпризов.

Партнерство как неформальная система управления выполнением работ

До сих пор мы говорили о том, как партнерство для лучшего выполнения работ может быть согласовано с формальной системой управления. К сожалению, большинство организаций не имеют формальной системы управления деятельностью. Организационные цели обычно ставятся, но часто не устанавливаются никакие системы измерения степени их достижения. В результате управление работой персонала оставлено на усмотрение и инициативу отдельных менеджеров. Хотя ежегодные оценочные собеседования обычно проводятся, в большинстве организаций они не связаны в единую систему. Менеджеры, работающие в такой обстановке, могут применить партнерство на неформальной основе, каждый в своем собственном подразделении, даже когда речь идет о проведении формального оценочного собеседования в конце года. Как мы сказали выше, по нашему мнению, эффективная оценка выполнения работы — это непрерывный процесс, который должен проходить на протяжении всего периода работы, а не только всего лишь раз в год. Если менеджеры выстроят грамотную неформальную систему обратной связи и оценки работы, то и формальная система оценки деятельности появится как эффективная система во всей организации, в которой партнерство ради лучшего выполнения работ составит ее главный элемент.

Индивидуальные встречи: как сделать так, чтобы партнерство ради лучшей работы действовало

Когда люди узнают о партнерстве ради лучшей работы, им нравится это понятие. Но, как говорится, дорога в ад вымощена добрыми намерениями. Каким же образом можно закрыть разрыв между знанием о партнерстве и осуществлением его?

Марджи Бланшар и Гари Демарест разработали концепцию «Индивидуальные встречи»; эта концепция предполагает 15–30-минутные собеседования менеджеров с каждым работником минимум раз в две недели [47]. Эти собеседования направлены не на проверку успехов, а скорее на укрепление отношений. Поскольку менеджерам приходится беспокоиться не об одном работнике, а о многих, назначать время проведения таких собеседований и готовить вопросы для обсуждения должны сами работники. На таких встречах люди могут говорить со своими менеджерами о чем хотят — это их время. Хотя могут обсуждаться и такие темы, как качество работы и текущие проблемы, работники свободны поделиться всем, что их волнует. Такие собрания позволяют менеджерам и их работникам лучше узнать друг друга чисто по-человечески, как простых людей, с их надеждами и страхами.

В прежнее время большинство деловых людей применяли традиционный военный подход, который можно выразить словами: «Не приближайтесь к своим подчиненным — вы не сможете принимать жестких решений, если вы эмоционально привязаны к своим людям». В сегодняшней конкурентной среде соперничающие организации охотятся за вашими лучшими работниками. Сохранение важнейших работников является оружием в конкурентной борьбе.