Книга Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

«Главное, – говорили специалисты, – подчеркнуть вашим внешним видом респектабельность компании и единство коллектива. Для этого нужно сделать то-то и то-то». Следовали конкретные советы, которые присутствующие записывали, вполголоса выражая свое одобрение.

Только один из них демонстративно ничего не записывал и сидел со скучающим выражением лица. Это был щегольски одетый мужчина, явно привыкший к повышенному к себе вниманию. Как я и предполагал, долго молчать он не собирался. «Все, что вы здесь рекомендуете, мне лично не подходит, – громко сказал он, прерывая консультанта. – У меня есть свой стиль одежды, от которого я отказываться не собираюсь. Его разработал мой парижский имиджмейкер».

Упоминание Парижа и двести лет назад, и теперь производит на россиян магическое действие. Московский имиджмейкер, как мне показалось, даже слегка стушевался и стал вяло возражать, дескать, одно дело – индивидуальный имидж, другое – корпоративный.

Меня несколько удивило, что реплика этого внешне яркого индивида на работников компании произвела гораздо меньшее впечатление, чем на имиджмейкера. Они словно бы не придали ей значения и продолжили начатый, интересный для них деловой разговор.

Позже я спросил у двух-трех руководителей, кто этот сотрудник, чем он занимается в компании и насколько он компетентен в своем деле (мне самому с ним побеседовать не довелось). Ответы поразили меня своей одинаковостью. Оказалось, что спорил с имиджмейкером руководитель отдела информационных технологий – человек, не блещущий, по словам его коллег, профессиональной эрудицией и не отличающийся усердием. На должность он попал по протекции родственников, близких к владельцам бизнеса.

Я подумал тогда: «Почему он выбрал для себя информационные технологии, с его-то демонстративностью? Ему сам Бог велел заниматься связями с общественностью. В профессии «пиарщика» демонстративное стремление тянуть одеяло внимания на себя – важнейшее психологическое качество».

Кстати, на состоявшейся выставке этот сотрудник, к удивлению многих, проявил себя как нельзя лучше, привлекая благожелательное внимание участников к павильону компании, к мероприятиям, проводимым в этом павильоне и т. д.

Мешало ему, пожалуй, только то, что его не сразу принимали за члена корпоративной команды, так как он упрямо вырядился в нестандартные шмотки, подобранные его парижским другом. Но зато это способствовало его узнаваемости, и он вскоре стал довольно популярной персоной среди остальных участников.

Резюме. Отчетливо формируется образ и проясняется смысл производственных отношений, как конструктивных, так и конфликтных, когда понимаешь, что любой человек в любой социальной группе не успокоится, пока не найдет себе места (компетенции).

И группа в целом не успокоится, пока каждому своему партнеру не предоставит места. При этом и группа, и каждый ее член одинаково стремятся к эффективности сосуществования, что достижимо лишь при сочетании двух условий: а) полноценной самореализации партнеров на предоставленных им участках ответственности и б) полезности (актуальности, востребованности) для группы производимых каждым партнером продуктов (в широком смысле).

Только при этих условиях группа становится референтной для всех своих участников. Только тогда она вбирает в себя все их индивидуальные потенциалы без остатка и, одновременно, предоставляет каждому доступ к объединенному потенциалу группы, что способствует постоянному личностному росту партнеров. Совместное существование индивида и группы становится взаимовыгодным.

Взаимная выгодность сосуществования и есть важнейшая цель управления. К этому группа стремится либо в режиме регулярного, профессионального менеджмента, либо в режиме самоуправления.

Поскольку самоуправление, по определению, реализуется менее качественными, суррогатными средствами, то оно и менее эффективно. Но неуправляемой группа не останется. Пока она существует, она кем-то управляется и старается удержаться на заданном векторе взаимной выгоды. В противном случае и группа, и каждый входящий в нее индивид будут вынуждены избавиться друг от друга.

Группа распадется, но перед распадом она обескровит сама себя, растасканная на части бывшими партнерами, поставившими крест на взаимоотношениях.

Состояние «растаскивания» прежде созданного группового потенциала партнерами, разуверившимися друг в друге, – и есть конфликт.

Внутри производственной группы это, соответственно, производственный конфликт со своей, обсужденной выше, спецификой. Собственно, специфика заключается в конкретных причинах, приводящих к некомпетентности участников такой группы. Знание этих возможных причин конфликтов и умение организационными, координационными, распорядительными и контрольными мерами предупреждать и устранять их и составляет львиную долю профессионализма управленца. Все остальное он может оставить узким специалистам[64].

Главный вывод из сказанного: уповать на самопроизвольное (без рационального, целенаправленного управления) развитие организации – ошибка. Ведь если что-то катится само по себе, не требуя, чтобы его направляли и подталкивали – значит, это «что-то» катится под гору, вниз. Бизнес – не исключение.

Как я и обещал, разговор получился о простых, всем понятных вещах. Кто-то, возможно, брезгливо скажет: «о слишком примитивных вещах». Правда ваша – сложного здесь действительно немного: осознал общественную потребность, сформулировал бизнес-идею, разработал модель будущего производства, реализовал ее не практике, ничего не упустив и не добавив лишнего – и пожинай сочные плоды своих усилий. Ни кризисов тебе, ни конфликтов.

Но в том-то и беда, что эти простые вещи зачастую упускаются из виду. Деловые люди морщат лбы, придумывая все более хитроумные способы достижения своих целей. Они барахтаются и вязнут в сложных схемах взаимодействия, не отдавая себе отчета, что сами цели изначально сформулированы неверно, и поэтому все дальнейшие усилия неизбежно будут направлены не на созидание, а лишь на поддержание производственной организации «на плаву», на поиск все более сложносочиненных компромиссов в условиях надвигающегося системного кризиса.

Не зная (не желая знать!), что такое подлинник, они неизбежно создают суррогат – и деловых отношений, и системы управления этими отношениями. Вот что по-настоящему трудно – пытаться управлять организацией, игнорируя основополагающие принципы и закономерности ее существования и развития!

Утомленные этой бесплодной борьбой, некоторые руководители предприятий бросаются в другую крайность, провозглашая, что все интеллектоемкие технологии управления, которые они прежде пытались внедрить, – чепуха, а всем правит якобы примитивная человеческая жажда наживы, стремление урвать для себя кусок побольше.