Книга Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Когда я посмотрел на их послужной список, то понял, что рано или поздно мы были просто обречены встретиться. Среди их клиентов были Montblanc, Nespresso, Adidas – качественные бренды, красивые магазины. А также Palmers, а в ней – наш консультант Гаральд. Поэтому мы и пересеклись с ними на самом старте проекта. Нам опять повезло. Ведь это довольно закрытая часть рынка, а наш подрядчик – небольшая компания, которая некоторые вещи делает сама, а в остальном работает как генподрядчик. Они выстроили отношения с поставщиками так, что нам не пришлось беспокоиться – нас взяли на абонементное обслуживание. У нас не было проблем, так знакомых нам по работе в России, когда перегорали лампочки, или ломалась мебель, или выходил из строя кондиционер, и нужно вызывать мастера, а они все заняты, потому что в Москве жара…

В Германии вообще, как оказалось, нет нерешаемых проблем, есть только рабочие процессы. В этом я убедился, когда Саша устроил мне погружение в ситуацию самым эффективным способом. Он позвал меня посмотреть ряд торговых центров, потому что нам надо было выбрать, где открывать магазины, и приглядеть помещение под офис – своего у нас еще не было. Была расписана двухдневная программа, которая была на грани моей пропускной способности, хотя за многие годы я умел, если надо, много и быстро работать. Правда, работоспособность самого Доманицкого была выше моего верхнего предела.

Еще до этой командировки я многое знал о немецкой торговой недвижимости. В частности, то, что в любом крупном real estate-агентстве есть карта распределения розницы по всей Германии, включая моллы и стрит-ритейл, очень подробная, вплоть до деревень, и очень точная, с указанием всех арендаторов. Для планирования торговли это крайне удобно. И еще более фантастическая вещь – карта покупательской способности. В России мы все ломали голову, почему в двух примерно одинаковых городах, с одинаковым населением и статусом областных центров, продажи различаются в два с половиной раза. В России разобраться в этом невозможно, тот материал, который дает Росстат, и тот, который получаешь в Германии, – это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Благодаря карте покупательной способности, которая доступна всем и достоверна, мы смогли принять дальновидное решение – не начинать бизнес в Восточной Германии, хотя местные торговые центры делали нам хорошие предложения. И пусть все они новые, очень красивые, но коммерческую привлекательность на востоке имеет только Берлин.

Именно благодаря карте покупательной способности мы смогли безболезненно уступить некоторые точки нашим конкурентам – крупнейшим на тот момент продавцам Apple, сети M-Store. Эта компания поняла преимущества нашей идеи, «купила» ее и стала прицениваться к тем же торговым центрам, что и мы. А эти центры были нарисованы в нашей первой карте недвижимости до того, как Гаральд ее перекроил. Началась гонка, мы сталкивались с менеджерами из M-Store возле одних и тех же кабинетов. И они, и мы старались застолбить как можно больше точек, и сделать это раньше друг друга. Дело дошло до того, что Apple была вынуждена вмешаться и развести нас. Но ряд точек, которые M-Store успела отвоевать, оказались, как мы узнали позже, неуспешными. Так было в Лейпциге, Дрездене, других городах на востоке. Гаральд сказал нам: «Оставьте им, пусть умрут своей смертью».

С другой стороны, мы проиграли M-Store пару торговых центров, в которых точно сделали бы прибыльный бизнес. Это вышло из-за того, что мы объявили свою идею, но осуществили ее недостаточно быстро. Хотя, когда к 3 декабря мы открыли семь магазинов в Германии, Apple была очень удивлена. Так быстро магазины в Европе еще никто не открывал. Не только в сфере электроники, в остальной фирменной рознице тоже.

Я видел, как по одежке встречали рейс, которым я прилетел на «погружение», спланированное для меня Сашей. Это был дискаунтер Air Berlin, которым летают многие перепродавцы автомобилей, а я им воспользовался только потому, что был слишком занят и мог улететь из Москвы лишь вечером. Это было похоже на междугородний автобус, и публика была соответствующая. Нас долго продержали на границе. Это не лучшим образом по-действовало на мое настроение. Было холодно, февраль, мы долго искали арендованную машину, ее пришлось менять, потому что в ней не оказалось навигатора, и до гостиницы я добрался измученным и злым.

Зато следующие два дня меня вдохновили. Мы побывали в Мюнхене, Штутгарте, Дюссельдорфе, Франкфурте, Кельне, Эберхаузене, Дуйсбурге. Посмотрели офис в Дюссельдорфе, встретились с представителями управляющих компаний Sanoi и MFI, конкурентов ECE, побывали в торговых центрах, в том числе и в тех, в которых потом решили не открывать магазины. Откуда-то взялось полчаса свободного времени, и я заглянул еще в один небольшой молл в центре Дюссельдорфа. И уже перед обратным рейсом мы с Сашей и Йеспером провели собеседование с Патриком Широном, который впоследствии стал нашим коммерческим директором по Европе. Прямо в аэропорту, сняв для этого переговорную. Это тоже меня впечатлило. Патрик, чуть раньше освободившись после работы, летит в соседнюю страну на собеседование. Прямо в терминале аэропорта в бизнес-центре имеются оборудованные всем необходимым переговорные комнаты, проектор, доска с фломастерами, кофе-машина, тетради, ручки, карандаши, розетки, Wi-Fi. Патрик подключает свой ноутбук к проектору, запускает на экран презентацию, рассказывает, отвечает на вопросы. Через полтора часа собеседования мы расходимся. Патрик возвращается в Мадрид, я – в Москву, Йеспер – в командировку в Мюнхен, Саша едет в Дюссельдорф. Поздно вечером успеваем списаться по поводу кандидата и принять решение. Это было круто.

И такая логистика для европейского бизнеса нормальна. Мобильность там – это один из символов успеха. В отличие от Москвы, где все долго созваниваются, потом долго продираются через пробки и собираются в офисе с опозданием на полчаса. Где до аэропорта нужно ехать час-два, и еще час провести в нем. Заниматься европейским бизнесом оттуда невозможно. А в Дюссельдорфе от центра до аэропорта езды 15 минут, первые рейсы в любую точку Европы вылетают в 6.30 утра, к 9 вечера можно вернуться обратно.

Дальше пошли будни. И снова мы изучали местные особенности на собственной шкуре. Мы заказали ERP-систему – автоматизацию учета – у прекрасной компании Sage, которая входит в пятерку лучших в сфере розницы. Эта система позволяет клиенту нажатием пары клавиш настраивать многие аспекты, которые в России в системе 1С можно настроить разве что силами программистов. Но в России клиент приобретает сразу две системы – складского и финансового учета. А в Германии это отдельные продукты и продаются порознь. И когда мы внедрили систему складского учета, выяснилось, что модуль финансового учета мы можем получить только через четыре месяца, потому что раньше у Sage не будет свободных консультантов. До этого момента нам и в голову не приходило, что такое возможно – автомобиль мы продаем сейчас, а колеса потом.

Пришлось совершить подвиг – установить другую систему складского и финансового учета, той же компании Sage, но попроще. Это было примерно как пересесть с «Мерседеса» с автоматической коробкой на «Опель» с механической.

Снять офис тоже оказалось нелегко. Когда у нас его вообще не было, мы встречались со своими визави либо в аэропорту Дюссельдорфа, либо в городе, в кафе Starbucks. Но постоянно так вести бизнес нельзя. Саша в то время работал и в России, и в Германии, летал постоянно, и было бы удобно снять офис в аэропорту. Аэропорт был удобен еще и потому, что бизнес в Европе очень мобильный – люди любого уровня могут приехать на встречу в любое время и сразу после встречи отправиться дальше по своим делам.