Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

Благодаря всем неравнодушным благоразумие все же восторжествовало, и розыгрыш был отменен. Но если когда-то Блумберг вернется в офис Groupon и встретит террориста, скачущего на шотландском пони, то, наверное, прикажет своим охранникам придержать оружие в кобуре. Ведь, как бы то ни было, нам стоит помнить известное высказывание одного великого актера: «Умирать легко. Трудно рассмешить».

Глава 23

Конкуренция в сфере акций со скидками ожесточилась еще больше, когда Facebook заявила о запуске сервиса Facebook Deals в Сан-Франциско 26 апреля 2011 г., а затем в Атланте, Остине, Далласе и Сан-Диего. Вначале LivingSocial, затем Yelp, а сейчас гигантская социальная сеть Марка Цукерберга хотели откусить от пирога Groupon.

Тем не менее к концу лета эта угроза сошла на нет. Facebook перекрыл кислород своему сервису Facebook Deals 26 августа, а компания Yelp уволила половину персонала, работавшего в сервисе торговли со скидками, тремя днями позднее, по сути, признав себя побежденной. Однако даже после этих событий в сфере «скидок дня» осталось немало конкурентов – включая Amazon, которая 2 июня запустила сервис на базе LivingSocial под именем Amazon Local в Бойсе, штат Айдахо; а также eBay, которая вступила в эту игру в конце декабря. Но Groupon и LivingSocial занимали 80 % рынка купонных скидок в США, а этот бизнес внезапно перестал казаться мелким компаниям, пытающимся оттянуть одеяло на себя, легким для вхождения, как предсказывали многие эксперты.

Пока конкуренты всеми силами стремились к развитию, Groupon сумела сохранить комиссию по сделкам на уровне 40 %. Эксперты прогнозировали, что стандартная комиссия Groupon впоследствии окажется неприемлемо высокой, однако до сих пор она была довольно устойчивой. Вероятно, это связано с тем, что предприниматели не платят никаких предварительных взносов, поэтому расставание с крупной частью от вырученной в результате совершенных сделок суммы не было психологически сложным для них.

Но в этой ситуации свою роль сыграл и другой фактор, знакомый каждому, кто хоть раз в жизни проводил дорогостоящую и бесполезную рекламную почтовую рассылку: гарантированное минимальное количество потребителей, привлеченное при помощи нового, динамично развивающегося сервиса, ценится на вес золота, если удавалось превратить этих потребителей в постоянных клиентов. Как написала предприниматель Срамана Митра в своем блоге в июне 2011 г., «что бы ни случилось с Groupon на рынке, компания показала нам нечто важное: предприниматели готовы платить ощутимые комиссии за то, чтобы привлечь клиентов».

Именно поэтому «каждый раз, когда какой-либо проект называют “убийцей” Groupon, я отвечаю: вы не знаете, с чем имеете дело, – сказал дизайнер Стивен Уокер. – Делать подобные утверждения – безответственно. И даже смешно».

Во время одного особого собрания Мэйсон сделал перед своими сотрудниками заявление, касающееся копирования сервиса Groupon: «Конкуренты будут все чаще путаться у нас под ногами, и нам придется просто перешагивать через них». Уокер горячо поддержал это высказывание. «Я все время это повторяю, – поведал он. – Каждый раз, когда нам пытаются навязать конкуренцию, я продолжаю идти своей дорогой, несмотря на все препятствия».

В тот момент казалось, что самые серьезные проблемы Groupon находятся внутри самой компании. В течение трех первых месяцев 2011 г. рост продаж был очень вялым. Тогда Соломон осознал, чем это обусловлено: «Мой худший и, возможно, лучший день – это тот день, когда мы с Эндрю решили, что нам нужен другой человек, который будет управлять текущей деятельностью компании, и что мне пора уходить».

Соломону было нелегко «сойти с дистанции» так скоро. Он рассчитывал остаться в своем кресле еще один год, но все процессы в Groupon протекали намного быстрее, чем было запланировано.

«Я чувствую себя как Бретт Фавр[3], – признался он. – Я в центре внимания. Эта компания – самая привлекательная во всем Интернете. Хотя, надо признать, это не Facebook, но тем не менее. А я ухожу. Я ума не приложу, что делать дальше. Поэтому для меня это довольно грустный день».

Уход из Groupon также подразумевал освобождение от тяжелого груза. Соломон обладал масштабным стратегическим мышлением. Работа, ориентированная на управление ежедневными процессами, не была близка ему по духу. Кроме того, управление компанией, растущей небывалыми темпами, было далеко не простым занятием для сорокалетнего мужчины, которого дома ждали жена и маленькие дети. Бывало, он садился ужинать с семьей, но через пару минут отрывался, чтобы ответить на электронное письмо, в котором обсуждалось заключение той или иной сделки. Он думал о Groupon целыми днями. Это изнуряло его. Поэтому тот день, когда он обсудил с Мэйсоном свой уход из компании, был для него худшим и лучшим днем одновременно.

Если бы в 2008 г. кто-то сказал Соломону о том, что Groupon будет оценена в $1 млрд быстрее, чем все остальные компании в истории Интернета, кроме YouTube, что лишь три года потребуется для того, чтобы выйти на глобальный рынок, что штат компании вырастет за 14 месяцев его пребывания в должности операционного директора с 200 до 9000 сотрудников, он никогда не поверил бы.

«Если бы тогда во время собеседования Эндрю сказал мне: “Присоединяйся к нам, и мы выйдем на рынки 46 стран. Мы будем нанимать на работу несколько сотен сотрудников ежемесячно. Мы начнем с объема продаж в $10 млн в месяц и достигнем более $300 млн», то я бы ответил, что это невозможно, и посоветовал бы им искать другого “простачка”. Все чего мы достигли, далось мне с огромным трудом. В такой ситуации нужно адаптировать свой разум и тело к масштабам, которые раньше были вам не по плечу. А затем вы просто начинаете двигаться к этим результатам», – отметил Соломон.

Когда во время своей первой встречи с коллективом он поставил амбициозную цель увеличить базу подписчиков Groupon с 3 млн до 25 млн человек, то присутствующие с сомнением покачали головами. Тем не менее компания достигла этого показателя через девять месяцев. В 2011 г. Groupon была на пути к отметке 125 млн подписчиков по всему миру.

«Когда вы начинаете работать в молодой интернет-компании, то, как правило, необходимо несколько лет, чтобы вырасти до готовности к тому, чтобы выйти на биржу, – сказал Соломон. – Мы же сделали за один год то, на что даже лучшим интернет-компаниям мира, таким как Google, Yahoo! eBay или Amazon, обычно требуется от трех до пяти, а то и семь лет».

Компания росла сверхбыстрыми темпами и нуждалась в дальнейших усовершенствованиях, но Соломон не был тем человеком, который способен внедрить «жесткую, строгую, сосредоточенную на управлении процессами и точных показателях» систему. «Я люблю быстрое движение вперед, я всегда полон храбрости и способен сплотить коллектив, будучи его лидером», – сказал он. Соломон оставался в компании до середины года, чтобы ввести в курс дел нового операционного директора, и, помимо этого, давал рекомендации Мэйсону, однако время уйти со сцены все же наступило.