Книга Разгневанный клиент, я люблю тебя - Виталий Антощенко

где ПВПСР – положительное влияние сарафанного радио на продажи;

КЛПСР – количество людей, получивших положительную информацию от сарафанного радио;

КЛНСР – количество людей, получивших негативную информацию от сарафанного радио.

В том же исследовании TARP был представлен анализ дальнейшего поведения недовольных Клиентов после работы с их претензией.

• Около 10 % людей из числа тех, кто был полностью удовлетворен действиями отдела по работе с Клиентами, стали покупать больше продукции компании.

• Свыше 30 % людей, считавших, что жалоба не была решена достойным образом, полностью отказались от покупок продукции компании. А 45 % из числа неудовлетворенных работой с их жалобой сказали, что стали покупать меньше и реже, чем делали это до возникновения конфликта.

Кроме того, интересно отметить поведение Клиентов, обратившихся в компанию просто с каким-либо запросом.

• 17 % получивших исчерпывающий ответ стали покупать больше ее продукции.

• Свыше 12 % оставшихся недовольными реакцией компании отказались от последующих покупок. Такой же процент людей, будучи недовольными ответом, стали покупать меньше.

Работа с жалобами Клиентов является первостепенной не только для создания Совершенной Компании. Скажем прямо – это колоссальный инструмент экономического роста фирмы. Возможно, вы удивитесь, когда узнаете, что повышение уровня лояльности Клиентов, или, другими словами, сокращение оттока покупателей, всего на 5 % приводит к увеличению прибыли на 25–85 %.[17] Исследование охватывало 100 предприятий из более чем десяти отраслей. Например, одна фирма по ремонту автомобилей подсчитала, что прибыль от Клиентов, обслуживающихся четвертый год, в три раза выше, чем прибыль, полученная от Клиентов в первый год.

Снижение оттока покупателей на 5 % позволило одному банку увеличить прибыль на 85 %, страховой компании – на 50 %, строительной фирме – на 40 %, дистрибьютору промышленных товаров – на 45 %, ИТ-организации – на 35 %. Компания, предоставляющая услуги по обслуживанию банковских карт, продемонстрировала рост прибыли на 125 %, сократив отток Клиентов на те же 5 %!

Ушедший Клиент уносит с собой потенциальную прибыль компании и отдает ее конкуренту.

Если рентабельность вашего предприятия, например, 20 %, то для того, чтобы увеличить прибыль еще на столько же, вам надо вырасти в выручке на 100 %, то есть удвоить бизнес. Для того чтобы удвоить бизнес, надо вложить огромные средства в рекламу, увеличение количества сотрудников, производственные площади и т. д. Надеюсь, что теперь вы видите другой способ добиться того же или даже большего результата. Нужно просто снизить до минимума процент ухода ваших Клиентов.

Конечно, на этом пути тоже есть много препятствий. Тому, как их преодолеть, и посвящена данная глава.

Все ограничения по улучшению работы с претензиями можно объединить в две группы:

• идеологические;

• технологические.

К идеологическим ограничениям относятся такие понятия, как национальная культура страны, мировоззрение сотрудников, их привычки и личностные особенности, корпоративная культура.

Технологические ограничения – это учет взаимоотношений с Клиентами: отслеживание длительности срока, на протяжении которого Клиент не делал повторных покупок, наличие системы компенсации при конфликте, управление временем, умение работать в команде.

Многие руководители уделяют больше внимания снятию технологических ограничений. Я же считаю, что стартовать с «технологического» решения конфликта ошибочно. При всей своей привлекательности у технологий есть слабое место: они не работают сами по себе. Их эффективность зависит от людей. А именно там, где появляются люди, начинаются проблемы.

Правильно работают только технологии, используемые правильными людьми.

Более того, когда люди начинают правильно работать, практически всегда выясняется, что ранее созданные или закупленные технологии нужно заменять. Происходит это потому, что уровень сознания и организованности сотрудников перерос старые процедуры.

История 28. Это произошло 5 августа 1997 года. В 22:10 «Боинг-747» компании Korean Air, рейс 801 отъехал от терминала международного аэропорта Сеул. Капитан судна – опытный летчик, налетавший 9000 часов. На борту самолета находились 254 человека. Около половины второго ночи команда увидела впереди по курсу мерцающие огни.

– Это Гуам? – спросил бортинженер.

И после паузы сам ответил:

– Гуам, Гуам.

– Отлично! – усмехнулся капитан.

Второй пилот запросил у авиадиспетчерской службы радиолокационное наведение на посадочную полосу. Капитан, который уже восемь лет летал на Гуам, предупредил, что будет делать визуальный заход на посадку.

В 1:41:48 шасси были выпущены, закрылки выдвинуты. Второй пилот высматривал взлетно-посадочную полосу, но не мог ее разглядеть. Шел дождь. Бортинженер включил стеклоочистители. Система предупреждения об опасном сближении с землей сообщила – 150 метров. Однако команда была в замешательстве оттого, что не видела землю.

– Что за дела? – с удивлением спросил бортинженер.

В 1:42:19 второй пилот предложил набрать высоту и уйти на повторный круг.

В 1:42:21 пилот повторил:

– Не видно. Заходим на второй круг.

В 1:42:22 бортинженер повторил:

– Заходим на второй круг.

В 1:42:23 капитан повторил:

– Заходим на второй круг.

В 1:42:26 самолет разбился, врезавшись в Нимиц-Хилл – холм в четырех километрах к юго-западу от аэропорта Гуам.

В конце 90-х годов прошлого века показатель аварийности, например, в такой авиакомпании, как United Airlines, составлял 0,27 %, или одна катастрофа на каждые 4 млн вылетов. У Korean Air тот же показатель был в 17 раз выше. В одном из отчетов говорилось о низком моральном духе, недостаточной подготовке пилотов и множественных нарушениях внутренних инструкций.

Дела шли так плохо, что, казалось, ничто не может спасти компанию. Но спустя несколько лет произошло чудо. Korean Air изменилась, став таким же безопасным перевозчиком, как большинство других. Осознание национальных культурных особенностей помогло менеджменту авиакомпании сделать это чудо.[18]