Книга Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Представьте себе работу энергетической компании. Сотрудники планового отдела думают, как подвести электричество к новым домам или предприятиям, а сотрудники юридического отдела улаживают вопросы с собственниками земель, по которым пройдет кабель. В традиционной организации каждый отдел работает независимо и имеет свой бюджет. Менеджеров поощряют или наказывают за экономию или перерасход бюджетных средств, поэтому они делают все возможное, чтобы не потратить лишних денег. Но в компании, ориентированной на процессы, как мы вскоре увидим, есть человек, специальный менеджер, который занимается как планированием, так и решением вопросов с собственниками земель. Откуда же берутся деньги на оплату его труда? Как правило, из бюджета обоих отделов, но один из членов высшего руководства должен распределить зарплатную «нагрузку» между отделами. И почти всегда кто‑то из начальников отделов считает, что его подразделение платит специальному менеджеру слишком много. Однако в процессно‑ориентированной среде каждый понимает, что если это пойдет на пользу предприятию, то один отдел вполне может заплатить больше, чем другой. Кстати, менеджеров в данном случае наказывают и поощряют не за умение экономить деньги, хотя этот фактор тоже учитывается, а за вклад в общую эффективность предприятия. Вот что мы подразумеваем под инфраструктурой. Это совокупность различных организационных механизмов, в которую входят бюджет, системы обучения персонала, способы оценки эффективности труда, расчет вознаграждения, информационные технологии и другие средства, обеспечивающие правильное и ровное течение рабочего процесса. И вам, конечно, потребуется внести значительные изменения в инфраструктуру организации, чтобы обеспечить функционирование нового процесса. Иначе любые недоработки приведут к тому, что новый процесс не принесет тех результатов, которые мог бы, сделай вы все правильно.

Новая роль рядовых сотрудников

Прежде чем мы займемся подробным изучением организации работы персонала, состоящего сплошь из профессионалов, давайте посмотрим, какое значение это будет иметь для клиентов компании. Приведем в качестве примера британскую энергетическую компанию, которой долго не удавалось сократить сроки подключения новых домов к электросетям. Старый процесс начинался тем, что застройщик звонил в офис компании, а оттуда его направляли в отдел по обслуживанию клиентов. Представитель этого отдела заполнял заявку на подключение электроэнергии, в которой указывал местоположение объекта и другие подробности. Заявка передавалась начальнику планового отдела, он поручал одному из своих подчиненных составить план проведения кабеля к зданию от ближайшей подстанции. Затем этот план передавали в отдел, занимающийся решением вопросов с собственниками земель, по которым планировалось проложить кабель. Сотрудник отдела направлялся к землевладельцам и договаривался с ними. После получения всех необходимых разрешений план передавали начальнику технического отдела, он назначал бригадира, который затем собирал в бригаду рабочих с нужной специализацией. Бригадир также следил за правильным выполнением проекта, начиная с приобретения кабеля и заканчивая проведением электричества до розеток и выключателей. Только после этого план достигал отдела по установке электросчетчиков. Начальник отдела посылал своих работников на место, они подключали дом и устанавливали счетчики для измерения потребления электроэнергии. Обычно на все это уходило около полугода.

Можно ли такой срок считать оправданным для подобного проекта? Застройщики так не считали. Но были ли они правы? На этот вопрос ответит очень простая формула: разделите время выполнения работ по подключению электричества на общее время, затраченное на проект. Если из 180 дней, которые занимает весь процесс, 178 дней ушло на реальную работу, влияющую на конечный результат, вы получите значение, близкое к единице, что было бы идеально. Тогда у застройщиков нет причин жаловаться. Но случай с нашей энергетической компанией совсем другой. Время, потраченное на реальную работу, обычно составляло около 20 дней. Другими словами, 180 дней тратилось на то, чтобы выполнить 20‑дневную работу. Все остальное время заявка лежала в ожидании своего часа на столе одного из менеджеров, затем ее передавали следующему сотруднику, который мог приступить к работе только после того, как закончит свои текущие дела. После выполнения своей части работы каждый отдел отсылал заявку обратно, очередной начальник ставил свою подпись и передавал ее дальше. А что происходило в случае ошибки? Весь процесс начинался заново. Несложно понять, почему формула «полезное время / затраченное время» давала крайне низкое значение – всего лишь 0,11. Немудрено, что застройщики ругались и жаловались.

Руководство прекрасно понимало, что у предприятия есть проблемы. Вначале были предприняты стандартные меры – наняли много новых работников. Что ж, хорошо, теперь еще больше людей обрабатывали заявку, перепроверяли планы и еще сильнее тормозили процесс. Поскольку дела пошли не лучше, а хуже, высшее руководство компании поставило перед менеджерами ультиматум: исправляйте ситуацию или пеняйте на себя! Через несколько месяцев каждый начальник отдела доложил о том, что на его участке царит полный порядок. Но на подключение к электричеству новых домов все равно уходило полгода!

Наконец стало ясно – что‑то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.

Рис. 2. Схема старого процесса

Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.