Книга Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Следующая вещь, которую мы поняли из разговоров в JLL, заключалась в том, что рынок торговых центров в Германии очень концентрирован. Самый сильный игрок – компания ECE со штаб-квартирой в Гамбурге – либо владеет, либо управляет более чем половиной ТЦ в Германии. У второго по величине игрока, MFI, было примерно 25 процентов. Все остальные были довольно мелкими, с одним-четырьмя торговыми центрами.

Вскоре JLL устроила нам встречу с директором по лизингу (по сути, главой) компании ECE Клаусом Штрибихом. С нами пошел и представитель Apple, который подтвердил, что мы грамотные партнеры и нам можно доверять. Без такого эскорта у нас не было шансов попасть к первому лицу компании, скорее всего, пришлось бы общаться с каким-нибудь третьестепенным менеджером.

Оказалось, что мы пришли в очень правильный момент с правильным предложением – ECE как раз искала арендодателей, предлагающих что-то для мужской части населения. Штрибих был доволен и сказал, что все будет хорошо. А дальше – тупик.

Проблема в том, что вся Германия поделена на регионы, в каждом свой директор, которому подчиняется директор торгового центра, и только он принимает решение – нужен ему такой-то бренд или нет. У нас была карта расположения торговых мест, составленная вместе с JLL. И когда мы указывали, где нам нужны места, слышали ответ: мест нет. Или будут, но через два года. И никакие наши апелляции к Штрибиху результата не имели. Директора ТЦ отвечали, что рекомендация Клауса, конечно, очень важна, но…

Тогда мы попросили JLL посоветовать нам старого опытного ритейлера, который стал бы нашим консультантом и проводником. Им оказался немолодой мужчина по имени Гаральд, директор по развитию одного из крупнейших австрийских ритейлеров. Гаральд стал одним из главных наших помощников.

Первое впечатление от встречи с ним было не самым приятным – он попросил гонорар раз в десять больший, чем мы предполагали. Тем не менее нам удалось договориться с ним о сотрудничестве на два месяца. И мы не пожалели об этом.

В силу особенностей характера Гаральду было важно чувствовать себя значимым. А тут появились русские ребята, которые смотрели ему в рот и хлопали ушами. Он чувствовал себя «звездой», и этим наслаждался. Действительно, Гаральд выступал, как звезда.

Для начала он не оставил от нашей с JLL камня на камне. Он кричал, топал ногами и вообще напоминал старого китайца-наставника из фильма «Убить Билла». Как ни грустно нам было бросать красиво скроенный план и начинать всю работу заново, пришлось согласиться и сказать Гаральду: «Мы не умеем, научи нас». И он сделал несколько звонков, один из них – директору ECE по Баварии, второму человеку после Штрибиха. В Баварии концентрируются наиболее успешные их торговые центры. Мы и сами уже общались с этим человеком, но в ответ услышали: мы делаем все возможное, но, к сожалению, мест нет. После звонка Гаральда все стало ровно наоборот – перед нами разложили планы торговых центров и попросили показать, что бы нас устроило больше всего. С этого момента сотрудничество с ECE пошло совсем по-другому.

Оказалось, что в Германии – точно так же, как в России – знакомства решают если не все, то очень многое. Пришел с улицы – «мест нет», а если «от Петра Иваныча» – всегда найдутся. К тому же розничный бизнес в Германии, да и вообще в Европе, настолько интернационален, что наше российское происхождение никого не смущало, мы могли бы быть и греками, и турками. Русский, который пришел по знакомству, будет иметь преимущество перед немцем с улицы.

Тем же способом мы попали на ежегодную розничную конференцию ECE, где собираются все клиенты компании и управляющие директора моллов. Нас, естественно, на нее не приглашали, а мы очень хотели туда попасть. И Гаральд одним звонком организовал приглашение. Во второй раз (после европейской конференции APR) мы умудрились пролезть на важную конференцию, на которую нас не звали.

На следующую конференцию – ежегодное собрание Ассоциа-ции торговых центров Германии – нас уже пригласили по всем правилам. Клаус Штрибих, который эту ассоциацию возглавляет, предложил Саше Доманицкому выступить на ней. Скорее в качестве экзотического блюда – дескать, полюбуйтесь, российская компания пришла строить бизнес Apple в Германии. Собрание проходило в Берлине, на него съехались 250 ритейлеров и людей, имеющих отношение к торговым центрам. После выступления Доманицкому вручили полсотни визиток и обратились с кучей самых разных предложений, например, открыть франшизу на одежные бренды в России.

Это была наша «прописка». В нас признали серьезных людей, с которыми можно разговаривать. Мы получили возможность запрашивать то, что нам нужно, и не быть выкинутыми за дверь в тот момент, когда только-только откроем рот.

Вообще, мы могли пойти одним из двух путей. Первый – вести себя как крестьяне, приехавшие в большой город, и испуганно озираться. Это типичное поведение иностранцев, которые пытаются делать бизнес в большой чужой стране. Другой подход – подавить провинциальные комплексы, вооружиться всем своим опытом, начать строить качественный бизнес и вести себя соответственно этому. Делать не русский бизнес в чужой стране, а местный, с учетом местных традиций, правил и возможностей. И этот подход – не только делать, но и думать категориями европейского бизнеса – нам очень помог.

18

Первый же менеджер, которого мы наняли в Германии, нас сильно подвел. У него было отличное резюме, опыт работы в стартапе (он запускал немецкую сеть продуктовых дискаунтеров в Австралии), свободный английский и правильные речи – в общем, все, чем должен обладать наш директор по развитию. Через месяц после начала работы мы с ним расстались. Это было особенно обидно потому, что, пока он был с нами, прошла розничная конференция ECE, и новый директор по развитию был радостно представлен всем менеджерам торговых центров, с которыми ему предстояло иметь дело. Более нелепую ситуацию трудно себе представить.

Почему мы не разглядели его сразу? Дело в том, что мы тогда еще ощущали и вели себя именно как провинциалы, приехавшие в большой город, – «Европа, ах, Европа». Как только избавились от этого пиетета и стали относиться к персоналу как к работникам, а не носителям европейской культуры, все встало на свои места. Люди везде разные – есть получше, есть похуже. По человеческим качествам, по профессиональным. От тех, кто похуже, надо избавляться, тех, кто лучше, – продвигать, мотивировать и помогать им.

Другое дело, что выбор тех, кто получше, в Европе несравненно богаче, чем в России. В этом мы убедились, обратившись в рекрутинговое агентство Michael Page, которое нам посоветовал наш консультант Гаральд. (Мы к тому моменту уже не очень полагались только на громкие имена – наш опыт работы с John Lang JLL показал, что известное название – еще не гарантия качества.)

Много лет назад я был на «круглом столе» о бизнесе за рубежом. На нем Давид Ян делился опытом ABBYY, и он рассказал, что единственная позиция, на которую трудно на Западе найти правильного человека, – это генеральный директор; на все остальные должности – что заказываешь, то и получаешь с максимальной точностью. Я рассказал об этом Доманицкому. Так это и оказалось.