Книга Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Зарница». Это еще один вид игры; проиллюстрирую ее возможности примером из практики.
Моим заказчиком была крупная торговая компания, занимающаяся поставками трансформаторов и арматуры для линий электропередачи. Компания представляла собой торговый дом большинства производителей данной продукции, владея также крупными пакетами их акций. Отдел продаж возглавлял Константин, всю свою жизнь отдавший армии, причем служивший в разведке и немало времени проведший в горячих точках. К счастью, служба не повлияла на него негативно, но на его привычках и поведении в целом лежал внушительный отпечаток армейщины. В соответствии со своим знанием жизни Константин и решил организовать вверенный ему отдел продаж: весь персонал отдела разбил на звенья, распределил роли внутри звеньев, закрепил задачи. Отчетность в отделе напоминала доклад бойцов командиру. Когда я, еще не познакомившись с отделом продаж, услышал об армейских порядках, то решил, что менеджеры по продажам наверняка с большим скепсисом воспринимают происходящее. Как же я был удивлен, узнав, что дело обстоит с точностью до наоборот. Менеджеры по продажам – почти сплошь юноши и девушки (большинство юношей, надо сказать, не служили в армии) – восприняли подход своего начальника непринужденно и даже с воодушевлением. Организация управления и армейский антураж пришлись им по вкусу.
Как объяснить эту ситуацию? Дело в том, что работа в продажах имеет выраженное сходство с военными действиями: «борьба за клиента», «война с конкурентами», «территория» и т. д. На основании этого сходства легко внедрить военную терминологию и принципы военного времени в работу отдела продаж. Есть целые компании, чья культура продаж построена на военных и мобилизационных принципах, на культивировании образа конкурента-врага. Наиболее показательным примером может быть компания Microsoft – наличие у сотрудника гаджета от Apple воспринимается как предательство.
Личный пример руководителя. Влияние личного примера руководителя на подчиненных в продажах очень велико. Мне легко представить себе различные сферы деятельности организации, а также различные отрасли, где от руководителя не требуется быть «самой крупной обезьяной в стае». Иначе говоря, хорошему руководителю в этих сферах и отраслях совершенно не требуется быть отличным исполнителем. Однако сфера продаж не такая: в ней руководителю без собственного практического опыта сложно добиться от подчиненных вовлечения, и имеющиеся исключения лишь подтверждают это правило. Причем речь идет о наличии актуального опыта.
Подведя итоги, выделим принципы эффективного вовлечения торгового персонала.
• Принцип 1. Наличие системы вовлечения. Этот принцип указывает на важность системного подхода к вовлечению. Слишком часто за вовлечение выдаются отдельные мероприятия, которые при этом даже не решают никакой мотивационной задачи: корпоративные турниры по боулингу, дни рождения и выезды на природу. Когда мы говорим о системе вовлечения, это подразумевает, что в компании определены:
– цели вовлечения (снижение напряженности труда, повышение лояльности);
– методы вовлечения;
– аудитория (кого именно надо вовлечь).
• Принцип 2. Система внутреннего информирования. Подчеркивается важность адекватной системы внутреннего информирования. Разумеется, для большого предприятия и для маленькой фирмы внутреннее информирование не может быть одинаковым. Однозначно лишь можно сказать, что предоставление сотрудникам фоновой информации обязательно в любой компании. Помимо уже сказанного, надо иметь в виду, что именно информация из сферы продаж часто и является основной фоновой информацией.
• Принцип 3. Идеология продаж. Речь идет о принципах торговой деятельности, которые компания определила для торгового персонала. Важно, чтобы они были задекларированы, известны персоналу и конкретизированы до уровня практической деятельности. Одним из вариантов может быть так называемая военная идеология, основанная на стремлении победить конкурентов и завоевать рынок.
• Принцип 4. Модель лидерства. Принцип имеет абсолютно практический смысл: каждая компания должна определиться с набором лидерских компетенций, наличие которых она намерена требовать от руководителей (в частности, в сфере продаж).
• Принцип 5. Игры и соревнования. В первую очередь этот принцип обращает внимание на возможность внести в продажи игровой элемент, который мог бы облегчить психологическую нагрузку торгового персонала. Также этот принцип указывает на необходимость оценить соревновательный потенциал, характерный для продаж в компании.
• Принцип 6. Личный пример руководителя. Каждому руководителю компании, отвечающему за тот или иной участок процесса продаж, важно обдумать необходимость демонстрации личного примера в выполнении продаж. Это не означает, что каждый руководитель должен сам продавать. Однако решение о возможности заниматься продажами лично должно базироваться не на предпочтениях руководителя, а на объективном анализе ситуации в компании и в отделе продаж.
• Принцип 7. Командная работа. Этот принцип указывает на необходимость наладить эффективное командное взаимодействие там, где оно необходимо. Применительно к продажам часто оказывается, что работа внутри отдела продаж носит скорее соревновательный характер и возможность сотрудничества весьма ограниченна. При этом командное взаимодействие и командная сплоченность оказываются необходимы внутри группы сотрудников, совместно участвующих в том или ином подпроцессе процесса продаж. Например, для эффективной работы по урегулированию дебиторской задолженности важно хорошее взаимодействие сотрудников и руководителей разных подразделений компании.
Очередной фактор улучшения сбыта – это обучение торгового персонала. Как видно из уже хорошо знакомой нам схемы, обучение должно обеспечить выполнение планов и задач, а также соблюдение стандартов, установленных руководством компании (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Место обучения в управлении торговым персоналом
Под обучением не следует понимать некое официальное действо, осуществляемое исключительно в учебной аудитории с раздаточным материалом и прочими привычными атрибутами.
