Книга Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

На подобные доводы руководители низшего звена часто возражают: «Я сказал ему, как выполнить работу, но он не слушал». Скорее всего, сбой в процессе передачи информации происходит из-за того, что правильный метод описан недостаточно подробно. Если не определить специфику задачи, это приводит к непониманию между двумя сторонами – рабочим, который руководствуется самыми общими указаниями, и мастером, который убежден, что рабочие не прислушиваются к его предельно четким инструкциям.

За подобное непонимание ответственен мастер. Чтобы решить проблему, нужно проанализировать работу, выявить ключевые аспекты и следить за их соблюдением. Процесс производственного инструктажа требует обратной связи – необходимо проверить результаты и убедиться, что навык усвоен и применяется правильно. Вы обнаружите, что вместо того, чтобы страдать от притеснений, люди будут чувствовать себя куда комфортнее, зная правильный образ действий.

Мы часто слышим, как лидеры говорят: «Мне не заставить их выполнять работу правильно». Такая позиция недопустима. Работа должна выполняться правильными методами, альтернативы просто нет. Впрочем, правильный метод требует обсуждения и оценки. Возможно, на самом деле слова лидера означают: «Мы так и не выявили оптимальный метод, и мне некогда тратить на это время и обучать людей». При ближайшем рассмотрении часто выясняется, что выбор метода опирается на слухи, домыслы и недостоверную информацию. Если попросить работника определить ключевые моменты выполнения операции, он скажет что-нибудь вроде: «Думаю, правильный метод будет таким» или «Мне сказали, что нужно делать так». Очень немногие знают, что произойдет, если метод изменится. В основном представления носят самый поверхностный характер.

Техника совершенствования методов работы в рамках программы TWI требует досконально изучить каждую деталь. «Почему работа выполняется так, а не иначе?», «Каким должен быть результат?», «Как следует выполнять эту работу?», «Кто ее должен выполнять?». Это лишь часть вопросов, которые задают в Toyota, анализируя метод работы. Важная часть такого исследования – экспериментирование. Если ответы на эти вопросы неизвестны, планируется эксперимент, который помогает найти оптимальное решение. Нужно иметь в виду, что оптимальное решение – это лучшее из известных сегодня. Возможно, в будущем будет найден более результативный метод, что повлечет изменение стандарта.

Стандартизированная работа – необходимое условие обучения, а производственный инструктаж – необходимое условие стандартизированной работы

Здесь мы сталкиваемся с пресловутым вопросом про курицу и яйцо. Что первично – стандартизированная работа или производственный инструктаж? По большому счету следует разработать процедуру стандартизированной работы до разбивки рабочего процесса на элементы в учебных целях. Что вас ждет, если вы возьметесь за обучение, не опираясь на процедуру стандартизированной работы? Если обучать людей выполнению нестандартизированной задачи, результаты тоже будут нестандартными. Если вы опираетесь на хаос, обучение тоже будет хаотичным. На практике детальная разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях – неотъемлемая часть стандартизированной работы. Чтобы получить целое, нужны обе части.

Исао Като, бывший менеджер Toyota и мастер-тренер, который под руководством Тайити Оно разработал значительную часть используемых учебных материалов, считает производственный инструктаж интегральной частью разработки стандартизированной работы. Като поясняет: «Не думаю, что вам удастся успешно внедрить стандартизированную работу или другие элементы TPS, не освоив производственного инструктажа. Я видел немало компаний, которые испытывали трудности при внедрении стандартизированной работы, кайдзен и других инструментов. Краткосрочные прибыли, которые удавалось получить поначалу, со временем сходили на нет. Это объясняется тем, что ни у одной из этих компаний не было плана обучения людей новому методу, а чтобы сформировать комплекс необходимых навыков и умений, нужна методика производственного инструктажа. Я не понимаю, как можно применять стандартизированную работу, не опираясь на производственный инструктаж в долгосрочной перспективе. С помощью производственного инструктажа вы сумеете устранить множество проблем, которые мешают делу. Вы можете стабилизировать производство, повысить производительность и качество и письменно охарактеризовать основные составляющие работы с целью анализа. После этого останется решить куда менее трудоемкую задачу – выравнять работу производственной линии с учетом времени такта и добавить остальные элементы стандартизированной работы. В таком порядке мы учим действовать в Toyota, и это позволяет нам добиться успеха»[45 - Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.].

Мы часто видим, как люди тщетно пытаются обучить других нестандартизированным задачам. Они не понимают, что важно, а что нет, что желательно, а что имеет решающее значение. При такой путанице в голове им остается говорить лишь одно: «Я делаю это так». В итоге работники изобретают «собственные методы», что приводит к нестабильным результатам, непониманию происходящего и бесконечным удручающим попыткам заставить подчиненных «выполнять работу правильно».

Можно ли, не владея методом производственного инструктажа, понять, как осуществить стандартизацию? Далее мы увидим, что производственный инструктаж помогает выявить ключевые аспекты работы и выяснить, почему они важны. Уяснив, какие аспекты работы имеют решающее значение для успеха, можно стандартизировать их и сделать частью оптимального метода.

На самом деле нужно учиться применять оба инструмента одновременно. Выявите основные элементы работы и ключевые аспекты с помощью производственного инструктажа и используйте эту информацию, разрабатывая процедуру стандартизированной работы. Проанализируйте работу, выявляя потери, определите наилучший из известных на сегодня методов и обучите этому методу каждого. Внесение дальнейших усовершенствований потребует переподготовки. Взаимосвязь стандартизированной работы и производственного инструктажа показана на рис. 6.1.

На рисунке видно, что метод выполнения работы, процесс обучения людей данному методу и переосмысление работы связаны единым циклом. В этой книге мы исходим из того, что эта связь очевидна, и уделяем первоочередное внимание методу обучения, а не разработке методов работы. Наша задача – рассказать о развитии талантов. Но нельзя эффективно обучать людей, не охарактеризовав метод работы. Мы не собираемся останавливаться на стандартизированной работе подробно. Нас интересует лишь та ее часть, которая непосредственно связана с процессом обучения.

Стандартизированная работа как процесс и как инструмент

Процесс стандартизированной работы включает множество инструментов и схем (табл. 6.1), в том числе схему стандартизированной работы. Порой это сбивает с толку, и люди путают схему стандартизированной работы и процесс стандартизированной работы. На самом деле стандартизированная работа представляет собой единый интегрированный процесс, который включает производственный инструктаж как средство обучения, позволяющее добиться надежных результатов и высокого качества.

Дело еще больше осложняет наличие производных инструментов, в частности схемы рабочих инструкций (другое название – инструкции для оператора), похожей на схему рабочего процесса, которая используется для производственного инструктажа. Рабочие инструкции используются в основном как справочный материал при выполнении редких или важных и сложных задач. Стремясь упростить данный инструментарий, те, кто занимается внедрением бережливого производства, нередко пытаются объединить функции нескольких форм в одной. К сожалению, любой хороший механик скажет, что, хотя многофункциональный инструмент позволяет выполнить работу, он далеко не так удобен, как тот, что предназначен для отдельной операции.