Книга Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Стандартизированная работа применима в любой компании

Разумеется, стандартизацию с огромным успехом применяют и другие компании. В книге «Избранный путь» (The Spirit to Serve) Билл Марриотт делится своими мыслями по поводу методов стандартизации, сходных с теми, что применяет Toyota. Он пишет: «Возможно, мы слегка помешаны на правильных методах работы. Но идея повсеместной рациональной организации труда представляется нам естественной и логичной. Если вы хотите получать надежные результаты, вы должны понять, как этого добиться, записать свои идеи, опробовать их на практике и совершенствовать методы работы, пока возможности совершенствования не будут исчерпаны. (Разумеется, мы в Marriott убеждены, что эти возможности неисчерпаемы)»[42 - J.W. Marriott, The Spirit to Serve (New York: HarperCollins, 1997), p. 16.]. Далее Марриотт описывает разбивку отдельных видов работы на элементы – например, процедура уборки комнаты занимает 30 минут и включает 66 операций. Внимание к деталям, имеющим ключевое значение, позволяет добиться успеха при разработке процедуры стандартизированной работы.

Если бы нас попросили определить, что отличает Toyota от других организаций (речь идет о сфере услуг, здравоохранении и производстве), мы бы сказали, что это доскональное знание своей работы. По нашим прикидкам, детализация рабочего процесса в большинстве других компаний составляет менее 25 % от степени детализации в Toyota. При этом понимание работы остается поверхностным, а представление о ключевых аспектах – неопределенным. Значительная часть операций выполняется на усмотрение работника, и, чтобы добиться хороших результатов, людям приходится прилагать титанические усилия. Наш опыт говорит о том, что в отсутствие достоверной и надежной информации люди выбирают метод работы на свой вкус.

К сожалению, если каждый выполняет работу на свой лад, это порождает высокую вариацию. В некоторых случаях вариация времени при переналадке оборудования достигает 100 %, а вариация производительности разных операторов, работающих в режиме полной занятости, составляет 50 %. Обычно это мало волнует мастера участка, который считает вариацию обычным атрибутом кривой обучения. Не зная всех тонкостей метода работы, люди (как рядовые сотрудники, так и лидеры) чувствуют себя растерянными и подавленными, и тратят массу времени на борьбу с проблемами. Далее мы покажем, что в Toyota работа анализируется самым тщательным образом, а ее содержание разбивается на множество элементов, что позволяет досконально изучить и непрерывно совершенствовать метод работы.

В повседневной жизни мы видим массу примеров успешной стандартизации рабочих процедур в разных компаниях. Многие сети быстрого питания, в том числе Macdonald’s, Wendy’s, Subway и другие, внедрили процессы, которые обеспечивают единый уровень обслуживания клиентов в любой точке сети.

Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу?

Всякий раз, когда мы заводим разговор о стандартизированной работе, это вызывает одну и ту же реакцию: «Как заставить всех выполнять работу одинаковыми методами?» Или: «Люди – не роботы. Если все будут работать одними и теми же методами, человек не сможет реализовать свое творческое начало».

Понять, откуда берутся такие выводы, нетрудно. Понятие «стандартизированный» означает подчинение единым правилам, и в некоторых компаниях стандартизация действительно становится способом контроля и подавления творческого начала. Однако Toyota далека от стремления взращивать людей, которые бездумны и безынициативны, как роботы.

В Toyota высоко ценят творческое начало, умение думать, рассуждать и решать проблемы. Здесь часто используют термин монодзукури – искусство изготовления вещей. Работу здесь рассматривают как искусство и очень дорожат умелыми людьми, которые создают машины, применяя стандартизированные методы. Эти мастера своего дела постоянно улучшают действующие стандарты, совершенствуя стандартизированные методы. Тэруюки Минора, старший исполнительный директор Toyota, первым назвал производственную систему Toyota TPS – «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Как-то раз, вспоминает Минора, Тайити Оно спросил его, как он собирается решать одну из возникших проблем. «Мне кажется, его совершенно не интересовало, что я скажу. Он просто решил преподать мне очередной урок и научить меня думать».

Для большинства компаний это очень непростой вопрос. Одна из задач стандартизированной работы – обеспечить надежные результаты и сдерживать нежелательную вариацию. Кроме того, стандартизированная работа предполагает развитие и непрерывное совершенствование. Можно ли сочетать творческое начало с порядком и единообразием? На самом деле мы стремимся к единообразию там, где без него не обойтись, но допускаем определенный уровень вариации в менее важных ситуациях. Как разрешается это противоречие в Toyota? Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, какую часть операции следует стандартизировать и насколько строго нужно соблюдать установленные стандарты.

Лидеры Toyota выявляют важнейшие повторяющиеся элементы каждого вида деятельности, изучают методы, которые позволяют безупречно выполнить работу, документируют эти методы, а затем терпеливо обучают людей соблюдению стандартных процедур (так же, как это делается в Marriott). Большинство видов работы включает и менее существенные составляющие, которые допускают некоторую вариабельность или выполняются крайне редко и не требуют жесткого контроля. Сконцентрировав усилия там, где они дают максимальную отдачу, и строго соблюдая важнейшие правила выполнения работы, Toyota неизменно добивается блестящих результатов.

Билл Марриотт рассказывает, что стандартизация процедур в Marriott International часто подвергается резкой критике и вызывает непонимание окружающих. Он говорит: «Не следует путать бездумное подчинение правилам и осмысленную разработку стандартов. Последняя стала одним из главных факторов нашего успеха»[43 - Marriott, The Spirit to Serve, p. 17.]. Далее он замечает: «Даже если маниакально расписать все процедуры до мелочей, нельзя предусмотреть все проблемы или непредвиденные ситуации… Прочные, надежные системы и стандартные рабочие процедуры позволяют уничтожить типовые проблемы в зародыше и дают персоналу возможность сосредоточиться на решении нетиповых проблем»[44 - Там же. С. 25.]. Поэтому главное – это осмысленная стандартизация наиболее важных и распространенных аспектов работы. Такие стандарты избавляют людей от необходимости изобретать собственные методы выполнения работы. У них появляется возможность направить свою энергию в творческое русло – например, на выявление и решение проблем.

Необходимость определить правильный метод работы, обязательный для всех, нередко озадачивает менеджеров и руководителей низшего звена. Однако оптимальный способ выполнения существует для каждой задачи – именно он дает желаемые результаты. Что плохого в том, чтобы показать людям, как правильно выполнить работу, и потребовать придерживаться надлежащего метода? Мало кто приступает к работе с мыслью: «Вряд ли мне покажут, как справиться с этой задачей, поэтому мне придется действовать на свой страх и риск». Однако, если не показать новичку, как выполнять работу, стремясь не ударить в грязь лицом, он непременно найдет способ сделать ее на свой лад. Если при этом его упрекают в том, что работа выполнена неправильно, он, скорее всего, займет оборонительную позицию.