Книга Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова

4. Тренд: ориентация на человека. Вектор: развитие эмоционального интеллекта.

Ранее мы уже обсудили, что подход к бизнесу повсеместно меняется с продуктового на клиентоцентрированный. Но в действительности все еще интереснее. Вообще все процессы в земной цивилизации становятся сейчас человекоцентрированными. То есть речь даже не о том, что во главу угла надо ставить интересы клиента и коммуникацию с ним. Теперь важен каждый человек. В центре – и клиент, и руководитель, и сотрудник. Каждый.

Подобная человекоцентричность наблюдается во всех бизнес-процессах. Такой подход коренным образом меняет отношение к необходимым компетенциям, ведь идет смещение приоритетов с конечного результата на конструктивное взаимодействие, обеспечивающее скоростное достижение результата. Ключевое значение в этой цепочке приобретает взаимодействие «человек – человек». Следовательно, возрастает и внимание к эмоциональному интеллекту. Успех в сервисных сферах бизнеса прочно связан с сотрудничеством между людьми, а его эффективность напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта (EQ) участников коммуникации.

Сегодня лучшие лидеры вкладывают все усилия в «развивающие отношения». То есть в те отношения внутри коллектива (и особенно проектных команд, собранных из представителей разных отделов), которые пойдут на пользу бизнесу. В основе таких «развивающих отношений» – сопричастность, сотворчество и сотрудничество. Причем сотрудничество, не завязанное на иерархии, системе подчинений и прочих бюрократических и организационных формальностях. Его фундамент – искреннее желание сделать все возможное на благо команды, общего дела, клиента. И если для этого требуется выходить за рамки должностных обязанностей, осваивать новые навыки, включаться в активную коммуникацию с представителями других отделов, это не должно становиться проблемой.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХИТРОСТЬ ВЫИГРЫВАЕТ ВОЙНУ

Приведу пример из практики «Президент-Отеля». Изначально, когда я только включалась в этот проект, я столкнулась с жесткой иерархической системой и полным нежеланием строить горизонтальные связи. Все проходило «через верх». Но ломать эту систему было нельзя. Да вообще ломать – не строить. Потребовалось достаточно много времени, чтобы найти решение, сохранить команду и наладить активную деятельность по современному продвижению бренда и обновлению имиджа главного отеля страны.

Это удалось сделать за счет целого блока «проектов развития». Особенность их заключается в том, что под новую перспективную идею собирается отдельная рабочая группа из сотрудников разных отделов. Без атмосферы сотрудничества и взаимопомощи внутри этих кросс-функциональных команд ни один проект не «взлетит». А сотрудничать коллеги пока не умели.

Тогда пришлось пойти на хитрость: сначала создать проектную команду только из руководителей. Было ох как непросто. Коллеги ругались, обижались, саботировали и перекладывали ответственность… И пока это продолжалось, проект стоял на месте, а на их головы сыпались неприятные вопросы, материальная мотивация таяла с каждым днем. Пришлось договариваться. Как только договорились – все заработало. Опыт созидательного кросс-функционального сотрудничества способствовал развитию компетенций руководителей, которые затем «спустили» этот опыт на своих подчиненных. Так ценность человекоцентричности и эмоционально окрашенного взаимодействия стала одной из главных в нашем бизнесе.

5. Тренд: делегирование полномочий. Вектор: наделение ответственностью.

В продолжение темы человекоцентричности и сотрудничества хочется обратить ваше внимание и на другую сторону медали. В современных компаниях, постепенно отходящих от формализованных отношений внутри иерархии и переходящих на гибкие системы управления, распространенная практика – расширение полномочий персонала всех уровней, включая линейный персонал. Решения и ответственность спускаются все ниже по иерархической лестнице. Каждый сотрудник становится важен.

Цифровизация и автоматизация рано или поздно приведут нас к тому, что многие процессы действительно смогут выполнять компьютеры или роботы. Мы уже сейчас видим эти примеры. Японское кафе Dawn ver., где официантами «служат» машины, дистанционно управляемые прямо из дома людьми с ограниченными возможностями. Американская сеть маркетов Amazon Go работает без касс и продавцов – исключительно на системе «компьютерного зрения» и привязки кредитных карт к личному аккаунту (данные считываются при входе с телефона). Будущее действительно наступило, именно поэтому так важно понять, что такого особенного может человек, чего не может машина.

И вот что это такое: человек может быть человечным. Гибким и адаптивным. Чутким и внимательным. Эмоциональным и этичным. Творческим и импульсивным. С горящими глазами бросающимся на новые вызовы и не желающим упускать свои возможности.

Предприятие – это больше не громадный механизм, работающий слаженно лишь потому, что малейший винтик четко выполняет исключительно то, что ему вверено. Нет. В мире, где коммуникации и сервис выходят на первый план, бездушный конвейер больше не работает. «Шестеренки» не нужны (именно их в первую очередь и заменят роботы). Человек должен «работать человеком»! Теперь у каждого должны быть компетенции, позволяющие брать на себя ответственность, принимать решения – и делать это быстро.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ВОДНЫЕ ПИСТОЛЕТЫ ПОВЫШАЮТ СЕРВИС

Приведу простой пример ситуации, когда линейный персонал может и должен принимать решение, минуя бюрократическую процедуру. Администратор спа-центра отеля – человек, находящийся на передовой общения с клиентами. Она первой узнает, какие запросы возникли у гостя. И первой же может оперативно отреагировать. В нашей практике был случай, когда в президентский отель должна была заехать группа… детей.

Маленькие гости, как я уже рассказывала в первой главе, редко приезжают в главный государственный отель страны, а мы с любовью и трепетом относимся к ним. Заботимся и каждый раз волнуемся! Именно на такие случаи весь персонал, работающий с гостями, наделен полномочиями принимать быстрые решения, которые повышают ценность наших услуг для гостя. Безусловно, полномочия ограничены четкими рамками, и все же эти полномочия есть. Так вот. Администратор спа-центра впервые за долгие годы работы увидела в бассейне сразу восемь детей. Такого не было никогда. Она сразу оценила ситуацию, и уже через пару часов без всякого вмешательства руководства в бассейне появились игрушки, круги, водные пистолеты и прочие развлечения для детей. Для отеля расходы были минимальными, а ценность для родителей (которые смогли занять своих малышей) – огромная. Теперь эти гости постоянно возвращаются к нам, потому что понимают: здесь думают о них.

Это простой и очень поверхностный пример того, как работает система разделения ответственности. Чем ближе к клиенту принимаются ключевые ценностные решения – тем лучше! Не надо бояться давать персоналу больше свободы. Так сотрудники не только будут более лояльны к вам как работодателю (чувствуя свою значимость). Так они поднимут ваш сервис на принципиально новый уровень. И так они смогут помогать вам внедрять «вау-сервис». Ведь креативные идеи, которые родились в момент решения единичной проблемы, могут лечь в основу новых внутренних процессов. Для сервисных компаний предельно важно, чтобы линейный персонал, непосредственно общающийся с клиентом, разделял и транслировал ваши ценности, не боялся брать на себя ответственность и излучал готовность помогать.