Книга Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект - Л. Южанинова

Снижение эффективности коммуникаций приводит к ослаблению командного духа сотрудников, возникновению психологического диссонанса, снижению эффективности информационного обмена между подразделениями. Внутри компании начинаются подковерные корпоративные войны, начинает проявляться всякая нездоровость в виде:

✓ конфликтов между сотрудниками;

✓ образования в компании противоборствующих группировок;

✓ снижения мотивации сотрудников к эффективному взаимодействию;

✓ накопления противоречий между сотрудниками;

✓ эмоционального выгорания;

✓ психологического насилия и т. д.

Это (или что-то более приятное) вырастает в питательной среде корпоративных эмоций. Понятно, что отрицательная эмоциональная обстановка снижает прочность команды и ее сплоченность, приводит к разрушению коллективов, системным психологическим кризисам сотрудников, снижению их профессиональной и личностной эффективности.

Конфликты между сотрудниками являются прежде всего следствием проблем в эмоциональном поле команды, причины которых самые различные. Некоторые внутренние конфликты могут быть скрыты даже от непосредственного руководства данного подразделения и организации, что усложняет для управляющего процесс поиска брешей, снижающих эффективность работы отдела.

Вопрос: можно ли на ранней стадии выявить «корпоративную болезнь» и успешно лечить ее? Можно, если иметь точный диагноз. Который как раз и обеспечивает непрерывный мониторинг эмоций, когда сотрудники будут сами определять собственные эмоции и/или эмоции коллег в своем отделе. Систематический мониторинг эмоций позволит выявить не только острые конфликты, но и скрытые эмоциональные противостояния, в итоге снижающие эффективность функционирования организации. И еще один нюанс, который мы отметили в рамках тестирования СЭМ: сам процесс наблюдения и мониторинга эмоций уже слегка облегчает течение явных и скрытых конфликтов.

6.5. Эмоции и рабочий процесс

Работа над СЭМ позволила нам получить интересные данные о том, что мы привычно называем рутиной. Кстати, по оценке социологов, 41 % россиян полагают, что своей деятельностью они не приносят обществу никакой пользы. При этом наибольшее удовлетворение своей работой показали те, кто занят в сфере услуг для населения, в медицине и образовании. Не чувствуют своей полезности работающие в сфере продуктов потребления, услуг для бизнеса, сотрудники многопрофильных холдингов, маркетологи и рекламщики, линейные менеджеры, а 2 % опрошенных россиян уверены, что их работа вредна обществу (рис. 6.8) [78] .

Рис. 6.8. Влияние эмоций сотрудника на эффективность реализуемого им бизнес-процесса

При этом многие из участников опроса отметили, что вообще не испытывают никаких эмоций по отношению к своей профессиональной деятельности. Тут мы не согласимся, потому что отсутствие у человека осознанного представления об испытываемых в процессе работы эмоциях не означает, что этих эмоций нет вовсе. Они есть!

То, что в рамках рабочего процесса эмоциональная оценка проводимых сотрудником действий и результатов работы может быть неочевидна для него, уже говорит о многом. Например, о том, что он воспринимает работу как рутину, не видит в ней творческого потенциала и возможности приобретения нового профессионального опыта.

Рутина действует на человека как транс: он полностью погружается в рабочий процесс, не замечая никого вокруг, выполняет привычные и наработанные годами алгоритмы действий, выныривая из этого состояния только в тех случаях, когда сталкивается с необычной проблемой или нестандартной ситуацией. Некоторые работники подспудно сами стремятся войти в подобное отрешенное состояние, испытывая скуку и/или отвращение к рутине и надеясь, что в таком трансовом состоянии сознания рабочее время пройдет быстрее.

В периоды рутинной работы эмоции человека не затухают полностью, он так или иначе испытывает их по отношению ко всему рабочему процессу и к отдельным его элементам. Когда сотрудник испытывает скрытое отвращение или скуку по отношению к выполняемому рабочему процессу, он не стремится максимально задействовать в работе доступные ему интеллектуальные ресурсы. Вместо этого он, напротив, подспудно желает минимизировать свою нагрузку, выполняя порученную работу кое-как. Его мотивация постоянно снижается, что может привести к эмоциональному выгоранию или значительной потере профессиональной эффективности на данной должности в организации.

Использование мониторинга эмоций сотрудника по отношению к его рабочему процессу позволит понять и увидеть ситуацию изнутри. Так, к примеру, если в результатах мониторинга превалируют негативные эмоции, скука и отвращение, есть повод задуматься о переводе данного сотрудника на другую позицию, обсудить мотивацию или принять другие своевременные меры.

А если ваша компания нацелена на инновации и вы ждете от сотрудников не просто работы, а использования креативного (творческого) потенциала, эмоции придется подключать непременно!

Творческая деятельность вызывает достаточно сильные и не всегда однозначные эмоции. Если сотруднику удается разработать новую идею, он может испытывать сильные положительные эмоции: чувство триумфа, счастье, радость и т. д. Если же исследование заходит в тупик, то бесплодные усилия вызывают у него сильное раздражение, гнев, уныние, отчаяние и подобные негативные эмоции. Разработка новых идей связана со значительными затратами интеллектуальных сил и энергии сотрудников, она часто требует от них аккумулирования и концентрации всего доступного им творческого потенциала вокруг конкретной задачи, что при продолжительных исследованиях может привести к эмоциональному истощению.

А первые стадии этого недуга носят скрытый характер и не всегда видимы управляющим. При этом чем больше упущено времени, тем сильнее может разгореться конфликтная ситуация, что иногда способно привести даже к распаду коллектива. СЭМ, способная обнаружить начальные сигналы, предотвращает разрастание негативной эмоциональной ситуации. Предупрежден – значит вооружен!

6.6. Quod licet jovi (iovi), non licet bovi [79]

«Я – начальник, ты – дурак». К счастью, по нашему наблюдению, все меньше топ-менеджеров придерживаются такой неэффективной стратегии управления. Но многие из них по-прежнему предпочитают не учитывать коммуникации между руководством и подчиненными. Персонал компании отвечает тем же. Всего лишь половина (51 %) россиян довольны методами руководства в их компаниях, констатируют аналитики международной рекрутинговой компании Kelly Services в докладе Kelly Global Workforce Index [80] . А что теряет руководитель, если не имеет точного представления о проблемах взаимодействия с подчиненными?

Многое! Нарушение в вертикальных коммуникациях приводит к снижению управляемости организации, формированию проблемных зон. Подобные красные эмоциональные зоны в большинстве организаций являются точками роста массового недовольства всего коллектива, а их игнорирование может привести к весьма серьезным негативным последствиям. Мониторинг эмоций в сфере коммуникаций между подчиненными и управляющими и последующий анализ причин возникновения тех или иных эмоций способны осознанно направлять эмоциональные состояния для решения профессиональных задач. Подобная практика позволяет сознательно и целенаправленно выявлять и гасить очаги эмоционального напряжения – свои или сотрудников – без прямого вмешательства. Благо инструментов для этого хватает.