Книга Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект - Л. Южанинова

✓ недоумение от полученной информации о продукте (более высокая цена, сложные условия приобретения и т. д.) – как правило, в подобных случаях речь может идти не только об эмоциональной неготовности менеджера к эффективному общению с клиентом, но и об ошибках других подразделений компании, случайно или намеренно вводящих потребителей в заблуждение. Наиболее распространенным примером является недостоверная информация о скидках или выгодных акциях, на деле оказывающаяся рекламной уткой. В этих случаях покупатель чувствует себя обманутым и изливает свое негативное отношение к данной ситуации на ближайшего к нему сотрудника – того самого менеджера;

✓ отвращение к менеджеру – достаточно сложная эмоция, источником которой могут быть субъективные психологические факторы на стороне как покупателя, так и сотрудника компании. К примеру, клиент может испытывать отвращение к менеджеру по причине наличия у того нечеткой дикции или заикания, значительного числа слов-паразитов или ругательств в речи. Также причины отвращения могут носить националистический характер, когда клиент общается с менеджером-иммигрантом и понимает это по его акценту. В этих случаях в сознании клиента запускается цепочка социальных стереотипов «мигрант – малообразованный – низкопрофессиональный – не способен помочь с выбором продукта»;

✓ гнев из-за медлительности или некомпетентности менеджера – подобная эмоция возникает, как правило, при общении покупателя с новыми сотрудниками, которые еще не успели обрести достаточный опыт в данной компании в частности или в сфере продаж в целом. Также сюда можно включить непрофессионализм более опытных сотрудников, вызванный их низкой мотивацией. Чаще всего подобные факторы приводят к необходимости для покупателя сначала задавать значительное число вопросов, а потом (в случае, если менеджер так и не смог ответить на них) искать необходимую информацию о продукте самостоятельно.

Коллеги-маркетологи давно подсчитали: один довольный клиент приводит еще десять клиентов, а один недовольный – уводит пятнадцать. Иными словами, негативная информация о компании способна превысить по своему действию совокупные маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых потребителей. В наших примерах мы отметили, что источником положительного или отрицательного потребительского опыта клиента был эмоциональный заряд, полученный им от менеджера. В первом случае ошибкой менеджера было выплескивание на клиента собственных негативных эмоций в вербальной и невербальной форме. Открытая агрессия в процессе продажи продукта способна не только отпугнуть данного клиента, но и вынудить его оставить ряд негативных отзывов о сервисе в этой компании на различных ресурсах в Интернете. Данная практика достаточно широко распространена во многих развитых странах, а потенциальные потребители все чаще используют подобные негативные или позитивные отзывы как важный фактор при выборе поставщика продукции или услуг.

Что в итоге? Очевидно, что при совершении покупки клиент видит перед собой менеджера по продажам. И от того, будет менеджер наполнен раздражением, гневом или, напротив, открыт и вежлив по отношению к клиенту, зависит и сам факт покупки, и образ этой компании в сознании клиента.

Эмоции менеджера – это деньги компании, которые приходят в нее или утекают к ее конкурентам. Сколько таких денег притекло или утекло – ответит система непрерывного мониторинга эмоций менеджера. А исправить ситуацию поможет самая простая программа развития эмоционального интеллекта. Эмоции сотрудников в новом глобализирующемся мире становятся основой кадровой политики компании.

6.4. В зарослях офисных джунглей

В большинстве компаний, с руководителями или собственниками которых мы общались, внутрикорпоративные коммуникации отданы на откуп топ-менеджерам. И только когда возникают чрезвычайные события, например уходит из компании главный технический специалист или финансист, руководитель обнаруживает… проблему. Ее как-то решают. Снова тратится значительное время на поиск замены специалиста, его адаптацию, передачу дел. И если этим все ограничивается, через определенное время проблема повторяется снова.

Но многих руководителей российских компаний это не страшит. Постоянная текучесть кадров оправдывается различными соображениями. Например, «незаменимых людей не существует» или «зачем пытаться сдерживать текучесть, наращивая затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся и потраченные усилия и средства пропадут даром»? Такая логика напоминает движение по замкнутому кругу, который рано или поздно все же приходится разрывать.

Но можно и не попадать в замкнутый круг! Почему из одних компаний бегут специалисты, а в других – работают годами, создавая и поддерживая имидж «хорошей», «лучшей», «продвинутой» компании?

Эмоциональная среда внутри любой бизнес-структуры различается стилем руководства, особенностью деятельности, системой взаимоотношений по вертикали, по горизонтали, психологической совместимостью людей в компании и т. д.

Если в компании смогли создать благоприятный психологический климат, то мы увидим [77] :

✓ доверие;

✓ высокую требовательность членов группы друг к другу;

✓ доброжелательную и деловую критику;

✓ свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

✓ отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

✓ достаточную информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

✓ удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

✓ высокую степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

✓ принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов.

Горизонтальные коммуникации важны, именно от степени их эффективности зависят маневренность и гибкость организации и иные важные параметры ее развития. Эффективное взаимодействие с коллегами в рамках одного подразделения и между различными отделами компании определяет эффективность реализации бизнес-процессов и напрямую влияет на степень достижения KPI.

На рис. 6.7 показана схема, отражающая процессы типичного эмоционального взаимодействия между коллегами и влияние данных процессов на эффективность общего рабочего процесса. Эмоциональные связи отмечены на схеме окружностью, проходящей через фигурки сотрудников, общий рабочий процесс – окружностью в центре. Стрелками к центру отмечены действия сотрудников.

Рис. 6.7. Эмоциональное взаимодействие сотрудников компании

Как можно видеть, четверо из них находятся в состоянии эмоционального конфликта. Между первым и вторым сформировалось отвращение, между четвертым и пятым – гнев, обе эмоции в нашем примере негативны. Остальные эмоции – интерес между пятым и первым, радость между вторым и третьим, доверие между третьим и четвертым. Окружность между ними разделена двумя символами молнии, которые изображают проблемы при сотрудничестве в профессиональной плоскости между теми сотрудниками, которые находятся в состоянии конфликта.

Ситуация типичная, как и ее результат. Негативные эмоции в общении подрывают сотрудничество, внося хаос и разобщенность в саму команду. Испытывая друг к другу стойкую неприязнь, сотрудники не в состоянии эффективно взаимодействовать в рамках совместных бизнес-процессов, они постоянно чувствуют эмоциональное напряжение при общении со своими «оппонентами». В итоге подобная ситуация в значительной степени препятствует достижению ими KPI.