Книга Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский

Business FM – нетривиальный продукт, и продавать его нужно специальным образом.

Нам удалось разработать и реализовать уникальный сервисный комплекс, позволяющий совмещать рекламные и информационные возможности и очень сильную PR-поддержку, что в глазах рекламодателей давало нам огромное преимущество. На радиорынке до нас никто не делал ничего подобного. Это называлось «Business FM-club».

Суть предложения состояла в том, что, помимо роликов по хорошей цене, клиент получал возможность комментировать различные события, связанные с его сегментом, серии интервью и несколько сюжетов. Сразу оговорюсь, речь не шла о «джинсе», т. е. мы не брали за это деньги и не согласовывали редакционную политику с клиентами. Клиент, соответственно, платил только за прямую рекламу, но мы сумели так выстроить отношения с рекламодателями, что они видели в сотрудничестве нечто большее, чем просто рекламные возможности.

В нашем случае сработал целый комплекс факторов. Прежде всего, крайне важно было то, что Дима, в отличие от большинства редакторов, прекрасно разбирается в рекламе и понимает ценность рекламодателей для проекта. Он сумел наладить качественные отношения между редакцией и коммерческими службами, что для основной массы деловых СМИ за гранью возможного (как правило, коммерческая служба является главным врагом всех редакций).

Редактор говорит: «Вы засоряете мою газету, радио, журнал, телевизионный канал, etc. ненужной информацией рекламного характера и тем самым снижаете качество моей работы!» А коммерческая служба отвечает: «Вы периодически пускаете такие сюжеты, что от нас сбегают рекламодатели!» А бывает еще хуже: когда менеджеры-коммерсанты, отчаявшись найти общий язык с руководством редакции, пытаются коррумпировать журналистов. Это прямой путь в могилу.

В данном случае за продажу рекламы глобально отвечал я, а Дима глобально отвечал за контент, оба мы неплохо разбираемся в смежных областях и при этом за 15 лет совместной работы научились находить компромиссы. Нам было легко договариваться, и именно это принесло такой отличный эффект.

Второй, не менее важный, фактор успеха – работа на опережение. В медиа, а на радио особенно, важно, что называется, попасть в первый транш. Это очень консервативный рынок. Коммуникационные бюджеты планируются минимум на год вперед и тщательно обосновываются, маркетинговые службы компаний и рекламные агентства никогда не делают рискованных размещений. Получить серьезный рекламный контракт для нового медиа – все равно что попасть на Isle De Muerto – «Лежит остров посреди моря, а дорогу к нему найдет тот, кто уже там». Нам это удалось. Мы собрали все сливки, всех клиентов, все бюджеты.

Мы начали работать по пресейлу. Первые продажи сделали еще до Нового года. То есть станция, запустившаяся в марте, уже имела рекламодателей. Я знаю только один медиапроект, который сделал нечто подобное до нас, – газета «Ведомости». Они создали похожую структуру, когда запускались в 1998 году, и у них тоже был успешный пресейл*, обеспечивавший безбедное существование в течение первого полугода. Мы во многом повторили их опыт и вышли с таким же пулом клиентов. Это были, прежде всего, крупные игроки на рынке финансовых услуг: «Атон» и «Ренессанс».

Надо сказать, что мы, как и «Ведомости», имели определенное преимущество при реализации клубной модели, что связано со спецификой финансовой отрасли: ничто так не промотирует эксперта, как его высказывания о предмете. И естественно, компании в принципе заинтересованы в том, чтобы их аналитики появлялись в специализированных СМИ.

Кроме того, сильно помогли опыт и ресурсы «Идальго».

«Идальго» много лет концентрируется на финансовом секторе, и основных игроков на рынке я просто знал, как рекламщик. Например, бюджет «Ренессанса» процентов на 60 обслуживался нами еще до появления Business FM.

Мы начинали, как большинство несетевых агентств, с корпоративного дизайна и активно работали с банками, в частности над созданием годовых отчетов. Газпромбанк, Внешторгбанк, а потом ВТБ, Внешэкономбанк, ТрансКредитБанк, Росэксимбанк, Интер РАО ЕЭС, Лукойл-Оверсис – все эти клиенты как раз оттуда. Зачастую в банке смешаны понятия – пресс-служба и рекламная служба очень часто пересекаются. Получив их в свое время на дизайн, мы постепенно привели их к нам на медиа. Так случилось, что к моменту запуска Business FM у нас были хорошие контакты, нас знали, была определенная репутация. Плюс через нас эти компании довольно много всего размещали на постоянной основе в рамках абонентского обслуживания. Например, ВТБ исторически все радио по всей стране размещает через наше агентство. И соответственно, мы просто вписали Business FM в большой план по рекламе их IPO.

Если взглянуть с точки зрения агентства и забыть о том, что есть интересы компании-партнера, то для нас это не было выгодно. Скажем так: не более выгодно, чем на «Эхе Москвы» или на «Серебряном дожде», где мы активно размещали рекламу раньше. «Идальго» получало свою стандартную комиссию, но ничего более.

Откровенно говоря, агентство не особенно выиграло от сотрудничества с Business FM. Особенно если учесть, что оба десижн-мейкера на много месяцев выключились из бизнес-процесса. Слава богу, что Кристина (моя жена) подхватила управление. Если бы станция не появилась и наши с Димой усилия были направлены на трансформацию агентства, вероятно, денежный эффект был бы гораздо выше. «Идальго Имидж» стало бы в два раза больше, появились бы новые направления и т. д. Но мы работали не только за деньги. Есть масса способов зарабатывать, и это не так интересно. В проекте радиостанции был вызов. Решалась важная имиджево-политическая задача – станция должна была показать хороший финансовый результат, и быстро.

Скорость была так важна, потому что эта штука проектировалась не так, как обычно проектируются медиа в России. Структура изначально создавалась вбелую, она создавалась под продажу. То есть у нас не было задачи сделать «клевую радиостанцию». Задача, которую поставили инвестор, Купсин, я сам себе: сделать не просто звонкий продукт, а такой, который будет интересен как объект приобретения. Что в результате мы и получили.

Если бы это не был наш проект, «Идальго» не прикладывало бы столько усилий, а, как и другие агентства, ждало бы формирования рейтинга. И больше того, мы, наверное, вообще не спешили бы размещаться на новой станции – слишком высоки риски. Но в данном случае мы четко расставили приоритеты и провели массированную атаку.

На старте мы работали практически со всеми основными игроками. Мы все равно без них не обошлись бы. Куда деться от «Тройки», от «Ренессанса», как можно не взять ВТБ. Это невозможно. Они являются фактически концептообразующими.

Есть компании-ньюсмейкеры, а есть просто компании. И компании-ньюсмейкеры, как правило, в то же время являются крупнейшими рекламодателями. Естественно, возникает предмет торга. С одной стороны, они всегда могут сказать медиа: «Извините, если вы не будете говорить обо мне, то вас не будут слушать, потому что я интересен зрителю, читателю, слушателю». С другой – существует не так много специализированных изданий, через которые они могут поддерживать узнаваемость бренда и общаться с потенциальными клиентами. Переговорные силы примерно равны. Важна тактика продаж. Не просто «ты мне – я тебе», а поиск общих интересов.