Книга Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар

Марион: Да, но если здесь не станет теплее, я вылечу из этой комнаты раньше!

Вы видите море дружелюбия и взаимопонимания. Разумеется, если вы не знаете своего сотрудника настолько хорошо, вы можете вести себя немного формальнее, но вам самому известно гораздо лучше, какую линию поведения выбрать с каждым отдельным человеком.

Великолепный совет

Перестаньте играть в исправление ситуации!

Коучинговые беседы представляют собой трудную задачу для руководителей, поскольку им часто приходится слушать о проблемах, каким-то образом затрагивающих их самих. Например, подчиненный заявляет, что не может справиться с объемом работы, и ответствен за это его руководитель. Поэтому последний хочет быстро все «исправить» – например, сказав подчиненному, что следует сделать, или предприняв какие-либо действия. Важно, чтобы руководитель совершил переход в коучинговый режим вместо режима «услышал о проблеме – решил проблему». Это может напоминать необходимость хранить молчание или «бить себя по рукам» во время такого разговора. Для этого необходимо как самосознание (то есть вам нужно осознавать момент перехода в режим «исправления ситуации»), так и самодисциплина. С течением времени этот процесс будет протекать более естественно, особенно когда вы осознаете пользу, которую он несет.

Этап 2. Определение темы и цели

Здесь происходит собрание воедино темы разговора, поскольку и у руководителя, и у Марион есть вопросы, которые нужно обсудить. Лучше всего сначала выслушать Марион, поскольку именно на ней лежит ответственность за работу ее коллектива. Мы также хотим сохранить ощущение того, что ей необходимо владение результатами данного разговора, а также ощущение необходимости приступать к такому разговору, подготовившись заранее. Давайте продолжим наш диалог.

Руководитель: Хорошо, тогда давай немного сфокусируем нашу беседу. Скажи, чего бы ты хотела достичь в результате нашего разговора?

Марион: Ну, я хотела бы обсудить с вами три вещи: последние результаты нашего усиления продаж – мы только узнали, как нам это удалось; кроме того, меня волнуют бюджетные требования – я хотела бы прояснить, что именно необходимо. О, и еще я хотела бы, чтобы вы каким-то образом помогли решить проблему, которая возникла у меня с одним из членов моего коллектива.

Руководитель: Замечательно, а я хотел бы выяснить у тебя результаты нашего прошлого разговора о проблемах с жалобами клиентов и оборотным периодом.

Марион: Ах да, об этом у меня тоже есть данные.

ВеликолепнЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Сопереживание

Акт разделения чувств другого человека. Например, вы испытываете злость, и я злюсь вместе с вами, или вам грустно, и мне тоже.

Эмпатия

Способность обращаться к чувствам другого человека, ценить или понимать их, необязательно испытывая эти чувства лично.

В коучинге обычно более уместно применение эмпатии, чем сопереживания. Например: «Я понимаю, что это может вас расстраивать» более уместно, чем подобное выражение сопереживания: «Это ужасно, я тоже очень зол». Проявляя эмпатию, руководитель сохраняет объективность и беспристрастность, тогда как, сопереживая, он злится и, соответственно, утрачивает объективность. Вы хотите поддержать изобретательность и находчивость собеседника во время разговора с ним, и ощущение злости вряд ли вам в этом поможет. Однако порой эмпатия может звучать прохладно, и более уместным оказывается сопереживание. Как только вы оцените их различие, вы сможете с большей уверенностью определить, что уместнее в каждой конкретной ситуации.

Что подлежит коучингу, а что нет?

Теперь, на основании списка руководителя и Марион, надеюсь, вам удастся определить, какие из вопросов больше подходят для коучинга.

■ Результаты продаж, по всей видимости, представляют собой хорошую новость, которой Марион хочет поделиться. Предположим, что здесь не кроется никаких проблем и дела обстоят хорошо. В таком случае этот вопрос не относится к тем, на которые следует воздействовать при помощи «Пути коучинга». Однако у вас может возникнуть желание задать несколько коучинговых вопросов для стимулирования обучения вашего сотрудника, например: «Итак, что мы можем сделать для того, чтобы еще больше поднять продажи?»

■ Бюджетным требованиям, возможно, на самом деле нужно некоторое прояснение, в этом случае вы либо подтверждаете, либо проясняете, какие действия необходимо предпринять Марион в связи с этим процессом. Это может быть тот случай, где более уместен директивный стиль. Допустим, так: «Да, вы правы, это то, что нам нужно», или: «Нет, мы не можем этого сделать», и так далее. Или же это может на самом деле решаться при помощи коучинга, и Марион нужно лишь немного времени и возможность найти собственные ответы на заданные ею вопросы. Возможно, она никак не определится, какую часть бюджета выделить на обучение в этом году. Вы можете помочь ей, подтолкнув ее мысли.

■ Проблема с членом команды Марион кажется наиболее подходящей для коучинга. В конце концов, Марион является руководителем этого человека, и ее способность управлять своими подчиненными лежит в основе ее роли. Если она испытывает проблемы с кем-то из команды, лучшее, что вы можете сделать, – это, вероятно, помочь ей решить, как справиться с этой проблемой.

■ Вопрос с жалобами клиентов также, скорее всего, представляет собой возможность для коучинга. Подразумевается, что этот вопрос уже обсуждался с Марион, и руководитель хочет получить по нему свежую информацию. Используя такие инструменты коучинга, как умение задавать нужные вопросы, руководитель может оказать Марион поддержку в сохранении изобретательности в данной ситуации.

Продвижение разговора по «Пути коучинга» является прямонаправленным.

Руководитель: Хорошо. Итак, речь идет о четырех вопросах.

Марион: Да, результаты, бюджет, проблема с Кирсти и жалобы клиентов. Я также могу добавить, что последние два вопроса связаны между собой.

Руководитель: С чего бы ты хотела начать?

Марион: Думаю, с проблемы с Кирсти – она не дает мне покоя. Можем ли мы обсудить это в первую очередь?