Книга Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Роберт: Я считаю, что нам нужно больше открытых обсуждений того, какие чувства вызывал проект в самом начале и какие чувства он вызывает сейчас. Затем нам может понадобиться немного перефокусироваться.
Руководитель: Хорошо, но я все еще не понимаю, что помешает тому, чтобы эта встреча стала копией предыдущей?
Роберт: Да, и это зависит от меня, не так ли? Мне, вероятно, нужно наладить отношения с некоторыми участниками команды, и я должен подумать об этом. Возможно, лучше всего это сделать в неформальной обстановке – не знаю.
Руководитель: Я думаю, люди с радостью встретят эту инициативу, и я уверен, что это улучшит атмосферу следующей встречи. Итак, каков план действий?
Роберт: Прямо сейчас, думаю, мне нужно пойти и составить план этой встречи. Я должен представить приблизительную схему или что-то в этом роде – в данный момент я к этому не готов.
Руководитель: Хорошо, я понимаю – наверно, необходимо некоторое время на размышления. Итак, когда я смогу узнать, что у вас получилось?
Роберт: Дайте мне время до завтра – я хочу поговорить с некоторыми людьми.
Как вы видите, руководитель на самом деле делает очень немногое. Чтобы продемонстрировать менее директивную позицию, я намеренно уменьшила его вклад в этот разговор. В реальности руководитель может обоснованно представить на рассмотрение больше своих наблюдений и взглядов на ситуацию. К примеру, таким образом:
■ Разочарование Роберта ухудшает его изобретательность и способность играть по-настоящему важную роль в команде.
■ Иногда Роберт может зацикливаться на проблеме вместо того, чтобы сфокусироваться на ее решении.
■ Роберт проявляет гораздо большую властность, когда помогает людям преуспеть (как, например, в случае с Шарлоттой), нежели когда пытается заручиться их поддержкой.
И снова мы видим, что все это скорее точки развития, предназначенные оказать Роберту поддержку, нежели указания, направленные на «решение» проблемы. Любые из этих точек или все они вместе прекрасно подходят к этапу «проявления понимания и озарению» или, возможно, «формированию выводов и соглашений». Но при излишне раннем их употреблении они могут носить оттенок осуждения (и вызвать реакцию самозащиты).
Итак, мы почти подошли к концу, давайте же завершим путь.
Здесь мы просто подводим к концу нашу беседу, оставляя при этом «дверь приоткрытой», чтобы была возможность вернуться к этому разговору в случае необходимости. Как уже говорилось ранее, вы обладаете достаточно большим опытом в завершении разговора в надлежаще теплой манере, так что вот как можно завершить этот разговор.
Руководитель: Хорошо, это похоже на план. Итак, можно ли считать наш разговор законченным? Был ли он полезен?
Роберт: Да, и он действительно принес некоторое облегчение. Теперь я испытываю положительное отношение ко всей ситуации в целом.
Руководитель: Хорошо, Роберт, спасибо вам за участие. До скорого. Хорошего вам дня.
Вы можете спросить: «Хорошо, но где же признание своей вины? Когда Роберт намерен принести извинения Шарлотте и Эрике? И собирается ли он это сделать вообще?» Что ж, нам не следует забывать вот о чем:
• мы имеем дело со взрослыми людьми и во взрослой ситуации (не в школе, где люди получают наказание). Нашей целью является не доказательство неправоты Роберта или пробуждение у него чувства вины;
• мы доверяем Роберту как зрелому человеку, руководствующемуся изначально добрыми намерениями: он признал необходимость наведения мостов в отношениях с некоторыми людьми, и мы можем предположить, что речь идет о Шарлотте и Эрике. Мы достаточно обсудили его поведение, чтобы стало ясно, какое отрицательное влияние оно оказывает;
• если его поведение будет продолжать вызывать проблемы, мы сможем снова завести этот разговор позже: помните, что управление людьми является продолжительным действом.
• Хочу также добавить, что Шарлотти Эрика также несут ответственность за свое поведение, и чрезмерное «спасение» этих сотрудниц может уменьшить значимость их роли.
Этот последний офлайн-сценарий основывается на двух предыдущих, представляя собой ситуацию, когда тема для обсуждения есть и у руководителя, и у подчиненного. Для завершенности сценария мы начнем с самого начала и продемонстрируем завязку разговора. Но в этом сценарии ваша основная задача будет заключаться в определении тем, подходящих для коучинга (проблем, которые можно решить, пользуясь менее директивным стилем) и не подходящих (вам просто нужно признать их существование или дать необходимую информацию). Моей задачей является демонстрация возможности коучирования большинства вопросов, а также того факта, что, удерживая себя от «инструктирования» подчиненных, вы можете достичь большего.
В этот раз мы представим, что ваш разговор с подчиненным происходит во время обычного совещания. Сотрудникам известно требование заранее готовить темы для обсуждения с вами, и обычно они обращаются к вам со списком подобных вопросов. У вас также есть ряд тем, которые вы хотели бы обсудить, поэтому вы желаете добавить их к списку. У вас встреча с Марион, руководителем небольшой команды оживленного центра обработки звонков.
Здесь представлен начальный этап, где вы произносите приветствия, создаете комфортную атмосферу обсуждения рабочих вопросов. Как и прежде, вы находитесь в наилучшей позиции для определения, насколько формально или неформально вам нужно вести себя, но постарайтесь сохранять максимальную расслабленность во всех описанных здесь типах беседы. Избыток «профессиональности» в вашей речи может пойти во вред атмосфере равенства, а также снизить взаимопонимание (и открытость).
Руководитель: Марион, привет. Ух, да здесь холодновато, дай-ка я проверю термостат. Как ты, как дела?
Марион: На самом деле все прекрасно. Дел, конечно, хватает: вы знаете, мне трудно даже найти время, чтоб вырваться на встречу с вами. Кажется, в последний раз мы встречались целую вечность назад.
Руководитель: Да, конечно знаю, кажется, это было на Рождество! Что ж, давай начнем. Сколько у нас времени, минут тридцать?
