Книга Прибыльная турфирма. Советы владельцам и управляющим - Михаил Дашкиев

Давайте начнем с Фикса. Еще раз: вы платите некоторый Фикс, который, по нашему мнению, должен быть меньше, чем переменная часть. Соотношение переменной и постоянной частей должно быть больше в переменной части. Мы назначаем 30/70 либо 40/60, где 40 % от совокупного дохода у вас – это фиксированная часть, 60 % – переменная. Если же у вас соотношение, предположим, 80/20 (т. е. менеджер получает совокупно 35 тыс. руб., из них 30 тыс. руб. – оклад, который он получит в любом случае, а 5 тыс. руб. он может получить в виде каких-то процентов), это означает, что если он не получит 4 тыс. руб., это не будет для него катастрофой. Если же он напряжется и получит не 35 тыс. руб., а 37 тыс. руб., особо рад он этому тоже не будет. Поэтому система работает по-настоящему эффективно, когда переменная часть достаточно ощутима. Тем самым вы берете от ожидаемого совокупного дохода 30 или 40 %, как вы сами решаете, устанавливаете это в виде фиксированной части – предположим, 15 тыс. руб. – и говорите своим менеджерам, что фиксированную часть вы платите за выполнение тех правил игры, которые вы сами устанавливаете: это приход на работу вовремя, заполнение отчетности, заполнение рабочего журнала, порядок на рабочем месте и другие требования, например дресс-код, если он вам нужен, и т. д. Соответственно это Фикс, он нужен для того, чтобы менеджера, во-первых, проще было нанять, вовторых, это дает некоторое ощущение стабильности, а в-третьих, чтобы было проще требовать выполнения правил игры.

Есть еще и так называемый Флекс. Это переменная часть. То, что обеспечивает интерес продавцов. Он состоит из процентов, которые вы платите. Обычная базовая ставка процентов, которую платят в турагентствах: если компания получает в среднем 10 % комиссии от стоимости тура, менеджер получает в среднем 10 % с самой комиссии. Иногда это 8 %, иногда 12, иногда 15 %.

Система оплаты, которую мы рекомендуем, – это так называемая прогрессирующая шкала (рис. 10). Опять же есть фиксированная часть, есть переменная часть, которую менеджер получает с продаж, есть еще и бонусы. Сверху к переменной части мы предлагаем давать бонусы за лучшие показатели: тому, кто больше всех продал, либо за соблюдение скриптов телефонных разговоров, за их внедрение. То есть мы добавляем бонус, например 5 тыс. руб., за выполнение нормативов по соблюдению скриптов. Таким образом, скрипт, а значит, алгоритм продаж, который позволяет назначать больше встреч с клиентами, внедряется более плавно и более органично. Могут быть другие бонусы в зависимости от задач, которые стоят перед компанией, например за продажу туров определенного туроператора.

Рис. 10. Прогрессирующая шкала системы оплаты

Вот так выглядит система оплаты, которую мы рекомендуем.

Но это еще не все. Есть так называемая прогрессирующая шкала мотивации. Что это такое и что нужно сделать для того, чтобы она у вас работала? Во-первых, нужно учитывать личные продажи. Что такое личные продажи? Это когда нет такой ситуации, что в офисе у вас работают три человека и деньги они тоже потом делят поровну на троих. Один может работать хуже, другой может работать лучше, но все получают деньги на отдел и делят их поровну. Это коммунальная квартира, мы ее крайне не приветствуем. Она, с одной стороны, хороша тем, что позволяет снизить уровень конфликтов, потому что менеджеры не дерутся за того или иного клиента, она блокирует ту ситуацию, что разговаривал с клиентом сегодня я, а он пришел платить деньги завтра и получил деньги другой менеджер. Но с другой стороны, она очень расслабляет всех менеджеров, потому что они надееются друг на друга, и в этом ничего хорошего нет. Конфликтные ситуации с дележкой клиентов всегда можно решить, например с помощью регламентов, с помощью других инструментов.

Здесь же нужно понять следующее: когда вы платите не коллективно, а индивидуально, за личный результат, эта система мотивации отторгает бездельников и привлекает звезд, т. е. тех, кто действительно настроен на серьезные продажи, на серьезные деньги. Активность и эффективность во много раз повышаются.

Есть так называемые пороги в этой прогрессирующей шкале (рис. 11). Это своеобразные переключатели процентной ставки. На рисунке отображена некая шкала: 50 тыс., 100 тыс., 200 тыс. Это сумма комиссии на менеджера. Система проста. Если общий объем комиссии за месяц у менеджера составил 45 тыс. руб., он получит 10 % от 45 тыс. руб. Если же он напродавал на 75 тыс. руб., то он может получить 15 % от 75 тыс. руб. Соответственно, если он выходит за 100 тыс. руб. (это 127 тыс. руб. или 125 тыс. руб.), он получает уже 20 % от этой суммы. Если за 200 тыс. руб. – 25 %. Как вариант вы можете сделать систему, когда с 50 тыс. руб. он получит 10 %, а вот с оставшихся 25 тыс. руб. (суммы выше первого порога) – 15 %. Решать вам.

Рис. 11. Прогрессирующая шкала мотивации

Как видите, эти цифры действительно впечатляют и создают системный интерес, реальное желание менеджеров идти все дальше, дальше и дальше, продавать больше. Они знают, что если такой системы нет, то, сколько бы они ни продали, деньги получат в любом случае. Здесь же менеджер понимает, что, например, сейчас он находится на уровне 78 тыс. руб. До 100 тыс. руб. осталось всего ничего – какие-то 22 тыс. руб. Соответственно можно поднапрячься и продать еще, чтобы получить гораздо большие деньги, а это интересно и вам.

Рассчитайте реальные, но сложные пороги комиссии, рассчитайте переключения процентов, можете взять текущую модель, если она вам подходит.

Затем вам нужно продать эту систему своим сотрудникам. Что значит продать? Это значит донести так, чтобы они согласились. Любые изменения в системе мотивации вызывают очень сильное сопротивление со стороны сотрудников и страх. Любые изменения в системе оплаты, а это самый больной вопрос для большинства сотрудников, воспринимаются всегда негативно. Как видите, в этой системе, если вы все рассчитаете правильно, меньше они получать уж точно не будут – наоборот, больше. Но даже тогда, когда вы им говорите, что будет так, они все равно начинают волноваться, не верят вам. Поэтому надо внедрять это плавно и доносить достаточно четко.

Но если вы все сделаете правильно, вы увидите то, что увидели мы в свое время, когда внедрили аналогичную систему. В конце месяца наши менеджеры смотрят на свои продажи, смотрят на пороги и реально начинают напрягаться. Они начинают вытрясать доплаты из клиентов, чтобы закрыть туры этим месяцем, они пытаются активнее продавать, продавать, чтобы все-таки на 31-е число выйти на 200 010 руб. С одной стороны, конечно, для вас такие переходы порогов оказываются не слишком выгодными, но в любом случае это целый месяц стимулирует, целый месяц человек стремится к более высоким цифрам, и в итоге результат будет явно лучше.

Если же вы увидите такую ситуацию, что вы рассчитали пороги 50, 100 и 200 тыс. руб., а по итогам месяца получается 51, 101 и 201 тыс. руб., вы можете как раз обратиться ко второму решению. Это значит пересчитывать проценты не полностью со всей суммы, а начиная именно с порога, соответственно первые 50 тыс. руб. оцениваются как 10 %, вторые 50 тыс. руб. оцениваются как 15 % и т. д. Тогда это будет стимулом не останавливаться, пересекать черту не совсем чуть-чуть, а двигаться все дальше, дальше и дальше. Внедряйте это обязательно.