Книга Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Такое сочетание индивидуальной ответственности, групповой прозрачности и гибких, динамичных тактических собраний обеспечивает эффективность, адаптивность и продуктивность операционной деятельности. Один из наших клиентов опубликовал сообщение, которое получил после холакратического тактического собрания: «33 пункта за 55 минут. #ХолакратияРулит!» Я часто слышу такие истории от многих практикующих холакратию. Люди обнаруживают, что на проработку повестки дня нужно гораздо меньше времени, чем им казалось, и что такой процесс приносит больше подлинного понимания и решений проблем, чем в привычном, медленном традиционном собрании. Если у вас такого результата не получается, вы всегда можете вернуться к управленческому процессу, чтобы проработать все точки напряжения, которые вам мешают и тормозят работу, пока не приобретете полномочия и свободу, которые вам позволят добиться желаемого, и быстро!
Ищи свободы, и ты станешь пленником своих вожделений.
Ищи дисциплины, и ты обретешь вольность.
Итак, мы рассмотрели порядок управленческого собрания на простом примере и увидели, как результаты управленческого собрания отражаются на повседневной операционной деятельности. Теперь пора обратить внимание на более сложные процессы, которые могут возникнуть. В частности, мы разберем, как справиться с дезорганизующим поведением участников круга и как проверять приемлемость возражений. Рассмотрим эти вопросы с точки зрения фасилитатора, так что этот раздел одновременно послужит и подробной инструкцией по фасилитации управленческих собраний, и дополнительным примером работы управленческого процесса в холакратической компании. Для успеха практического применения холакратии критически важно умение фасилитатора эффективно справляться с подобными осложениями, особенно когда остальные только осваивают правила игры. Продолжая приведенную ранее аналогию, в этом новом виде спорта фасилитатор – как судья, нейтральная и беспристрастная роль, призванная оберегать процесс и отстаивать правила игры.
Если у вас уже есть навыки и опыт координации процессов или собраний, имейте в виду, что для этой роли они вам не пригодятся, а более того, могут даже помешать. Хороший фасилитатор в традиционной властной структуре организации приучается чувствовать настроение всех участников группы, привлекать внимание к их различным позициям, поощрять их высказываться. В определенном смысле, традиционный фасилитатор на время собрания становится героическим лидером или заботливым родителем. В холакратии же роль фасилитатора сильно отличается, настолько, что это даже кажется неестественным. Ваша задача не в том, чтобы поддерживать участников или заботиться о них, а в том, чтобы защищать процесс, который позволит людям самим о себе позаботиться. Чтобы быть хорошим фасилитатором, нужно преодолеть свое инстинктивное стремление быть вежливым и мягким – придется перебивать участников собрания, если они говорят не в свою очередь, причем не после того, как они высказали свою точку зрения, а еще до того, как произнесли первое слово. Грубо? Да, но на то есть причина. Процесс защищает право автора предложения урегулировать свое напряжение и гарантирует, что остальные участники не допустят, чтобы из-за этого появились проблемы в каком-либо другом домене. Нарушение процесса приводит к нарушению границ того безопасного пространства, в котором автор предложения может урегулировать свое напряжение, и задача фасилитатора – не допустить этого. На первый взгляд такие правила чрезмерно строги, однако они способствуют подлинному освобождению: создается безопасное пространство, в котором каждый может выступать в качестве «сенсора» организации, и никакие эмоциональные споры этому не мешают.
Правильно проводимое холакратическое собрание глубоко обезличено. Вы как фасилитатор не ведете его к конкретным результатам, а охраняете пространство, в котором процесс сам справляется со своей задачей. Вы не добиваетесь, чтобы каждый внес свой вклад или чтобы все пришли к единому мнению. Пока процесс соблюдается, вам безразличны чувства окружающих – во всяком случае, когда вы исполняете роль фасилитатора. Вы занимаете нейтральную позицию. Когда кто-то нарушает процесс, высказываясь вне отведенного на это времени, вы просто пресекаете несоответствующее процессу поведение, без эмоций и без оценочных суждений, и вы делаете это незамедлительно, не дожидаясь удобной паузы. С вашей точки зрения, имеет значение только процесс, а процесс сделает все остальное. Как мы отмечали выше, роль фасилитатора схожа с ролью судьи в спорте: вы действуете в интересах игры, а не игроков. Вы подавляете несоответствующее процессу поведение не потому, что сердитесь на конкретного человека – не более чем судья сердится на игрока, допустившего нарушение правил. Он просто защищает игру – а вы, фасилитатор, защищаете процесс.
Фасилитация этого обезличенного процесса может способствовать глубоким изменениям для каждого из его участников и создает пространство, в котором структура организации может непрерывно эволюционировать. Осознав потенциал и приняв условия этого процесса, многие отмечают трудность и даже невозможность возвращения к прежнему формату, ориентированному на личность и достижение консенсуса. Однако путь к холакратическому процессу бывает болезненным, ведь приходится отказаться от удобных старых привычек и воспитать в себе необычные и новые. Когда я выполняю в организации функцию тренера по холакратии и первичного фасилитатора, моя задача – заставить команду придерживаться новых правил, даже если некоторым участникам, как нередко случается, они вначале неприятны. Эта неприязнь может обратиться на меня – человека, который заставляет команду пользоваться этой странной новой методикой проведения собраний и принятия решений, и время от времени на меня обрушивается гнев. К счастью, такие эмоциональные вспышки обычно недолги; те же самые люди, что когда-то не выносили моего присутствия, несколько месяцев спустя обнимают меня и благодарят чуть ли не со слезами на глазах. Такая перемена отношения обычно наступает после того, как они на собственном опыте осознают ценность этого нового способа совместной проработки напряжений и принятия решений и понимают, насколько важны для этого были правила, даже если поначалу их было тяжело придерживаться.
До определенной степени «обезличенность» холакратического управленческого процесса обусловлена характером напряжений, которые изначально рассматриваются в ходе этого процесса, и основаниями для их рассмотрения. Чтобы предложение заслуживало проработки на управленческом собрании, стоящее за ним напряжение должно каким-либо образом ограничивать одну из ролей автора предложения, и целью проработки должно являться устранение этого ограничения в интересах данной роли. Предложение может корректировать другие роли при условии, что основанием для этого является польза для одной из ролей автора предложения – например, ему становится проще выполнять то или иное обязательство или он получает возможность лучше выражать цель своей роли. Чтобы это ограничение соблюдалось, фасилитатор может отвергнуть предложение, если во время проработки автор не может конкретно обосновать, как принятие этого предложения улучшит его способность выражать цель или осуществлять обязанности той или иной его роли, учитывая настоящую или прошлую ситуацию. Единственное небольшое исключение: можно выдвинуть предложение в интересах чужой роли, но только если ее исполнитель заранее дал формальное разрешение другому человеку выступить от лица этой роли.
