Книга Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Сегодня все эти подсчеты, конечно, делают компьютеры. Новая система не только оптимизирует график приема, но и предоставляет менеджменту лучших аналитиков за всю историю клиники. Прежде отчеты о выполненных назначениях основывались на старых данных, показывающих заполнение позиций 30 или 60 днями ранее. Менеджеры мало что могли сделать, имея эти сведения. Теперь же аналитики прогнозируют будущие потребности. Имея информацию за несколько лет, аналитики отдела рационализации процессов могут создавать модели будущих потребностей на основе текущей информации. Джон Осборн, один из аналитиков, говорит:

Поскольку система содержит график приема врачей на 12 недель вперед, мы можем прогнозировать назначения общей терапии и другие в форме запросов на консультации. Зная общее количество назначений для новых больных на предстоящую неделю, мы можем, например, сказать неврологу, сколько человек ему нужно будет принять за указанный период. Невролог, в свою очередь, составляет график приема своих пациентов с учетом прогнозируемого поступления новых в течение предстоящей недели. Система даже позволяет предсказать, сколько назначений потребуется для новых пациентов со специфическими неврологическими заболеваниями.

По мере использования модель позволяет делать более точные прогнозы, что обеспечивает двойную выгоду. Во-первых, пациенты тратят меньше времени на ожидание приема. Во-вторых, возрастает производительность врачей, лабораторий и процедурных кабинетов, что выгодно клинике. Такой анализ характерен для различных отраслей, но не типичен для здравоохранения.

«Новейшая история» отдела радиологии в Рочестере позволяет понять, почему описанная выше модель имеет столь большое значение. В середине 1990-х годов развитие рынка обусловило необходимость увеличения пропускной способности кампуса в Рочестере. На фоне возросшего потока пациентов к отделу радиологии стали предъявлять более строгие требования другие отделы. Требования ужесточились потому, что появились новые методы лучевой диагностики. Темпы развития отдела отставали от внутренних и внешних рыночных требований, что приводило к огромным «пробкам».

У отдела была хорошая репутация благодаря качеству работы. Однако в 1998 году, когда его возглавил доктор Стивен Свенсон, в адрес отдела раздавалась серьезная критика со стороны сотрудников и пациентов по причине многочисленных задержек назначенных обследований. «Компьютерной томографии (КТ) или магнитно-резонансной томографии (МРТ) приходилось ожидать неделями, а иногда и месяцами», – вспоминает Свенсон. Пациенты не могли пройти диагностическое обследование, поскольку не имели возможности жить в гостинице по две-три недели в ожидании обследования или повторно приезжать с этой целью в Рочестер. В результате стратегия целевой медицины переставала работать.

Доктор Свенсон инициировал проект, призванный улучшить систему обслуживания. Наиболее важным было то, что в рамках этого проекта ставилась задача проводить все обследования в тот же день, когда отделы выдают направления, или на следующий день. «Если бы мы были ориентированы на пациентов, им не приходилось бы много дней ожидать КТ или МРТ», – объясняет Свенсон. Отдел сформировал команды, перед которыми ставилась задача использовать имевшиеся сканеры более оперативно и эффективно. С учетом специфики проекта в состав команд включались специалисты различного профиля: технологи, медсестры, регистраторы, администраторы, радиологи. Команды применяли методы улучшения процессов: Lean [45], разработанный Toyota для устранения необязательных потерь, и «Шесть сигм» [46], созданный Motorola для определения и устранения дефектов.

Результаты оказались впечатляющими.

– Чистая операционная прибыль увеличилась за три года на 40 %.

– Количество бракованных снимков существенно уменьшилось.

– Сокращение времени обслуживания каждого пациента на 6 минут (благодаря методу «Шесть сигм») увеличило количество ежедневных назначений, что дало дополнительный доход более 4 млн долл. в год.

– Круглосуточная работа диагностических лабораторий ускорила постановку диагнозов и сократила время госпитализации [47].

– Техники, проводящие рентгенографию органов грудной клетки, сократили на 90 % время обслуживания пациентов-мужчин и в пять раз время, которое пациенты проводят в отделе.

– Уровень удовлетворенности пациентов услугами лучевой диагностики значительно возрос.

Результатом работы команд стало повышение оперативности, соответствующее принципам Мэйо. «Они были мотивированы улучшить обслуживание пациентов. После завершения проекта мы аплодировали друг другу за тот успех, которого нам удалось добиться», – сообщает доктор Свенсон.

Однако оперативность сама по себе не смогла устранить очередей. Чтобы увеличить пропускную способность отдела, пришлось изменить график работы лабораторий, которые стали принимать пациентов даже по выходным. В конце концов понадобилось дополнительное медицинское оборудование и специалисты-радиологи. За восемь лет, в течение которых доктор Свенсон возглавлял отдел, штат радиологов удвоился, увеличившись с 75 до 150 человек. Сегодня в 99 % случаев отдел выполняет КТ и МРТ в день выдачи пациенту направления или на следующий день, а количество обследований удвоилось с 500 тысяч в 1998 году до 1,1 миллиона в 2007 году.

Марк Хейворд надеется, что заторы, которые были раньше, больше не повторятся, поскольку система, оснащенная аналитическими инструментами, способна отслеживать тенденции увеличения количества запросов. «Если нам будет требоваться 12 устройств, а мы будем иметь только 10, мы снова окажемся в той ситуации, с которой доктор Свенсон столкнулся в 1998 году», – говорит Хейворд. Таким образом, отдел рационализации процессов помогает прогнозировать будущие объемы деятельности. По словам Хейворда, «новые компьютерные томографы невозможно установить за день», поскольку для них (как и для другого медицинского оборудования) нужно подготовить место.