Книга Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

По мере развития технологий ЦОН модифицировался, а в 2005 году после 50 лет работы был закрыт. В 1960-е годы он стал использовать вместо карточек телефонную связь. Сотрудники ЦОН звонили в лаборатории и отделения, где были собственные координаторы, подтверждавшие правильность графика. Система во многом зависела от информированности сотрудников на обоих концах телефонного провода. Марк Хейворд, начальник отдела рационализации процессов, так описывает действия ЦОН в то время:

Там работали опытные сотрудники, хорошо знавшие клинику. Они держали в уме множество правил, определявших последовательность или одновременность операций. Рассматривая поступившие запросы о назначениях и направлениях, они, исходя из собственного опыта, решали, что должно быть в первую очередь, а что во вторую. Клиника отбирала лучших специалистов для работы в этой группе, понимая, насколько важна данная функция для того, чтобы у пациента осталось хорошее впечатление.

В 1970-е годы стали доступны компьютерные технологии, способные значительно облегчить составление графика приема пациентов. Однако ни одну из систем, предложенных на рынке предприятиям здравоохранения, нельзя было адаптировать к сложным правилам составления графиков приема, которые использовались в клинике Мэйо. Хейворд рассказывает, что в конце концов клиника заимствовала идеи программного обеспечения у Boeing и NASA. Обе организации руководствовались определенными правилами, согласно которым управляли циклами производства и технического обслуживания, и эти правила были подобны тем, что использовались в клинике при составлении графика назначений. «Все делалось для того, чтобы проявить заботу о людях, приезжающих в клинику из других городов. Мы хотели оказывать им помощь как можно быстрее, в течение нескольких дней. Мы создали виртуозную систему, ее уровень был очень высок для 1970-х годов».

Это программное обеспечение с некоторыми усовершенствованиями прослужило около 30 лет. Однако саму систему было сложно использовать на практике. Она могла управляться только сотрудниками ЦОН, но даже их нужно было предварительно обучать около полугода. В 2005 году ей на смену пришла новая система, которая составляет график назначений за несколько минут с помощью компьютерного метода, использующегося в данной отрасли. Этот метод, называющийся генетическим алгоритмом, представляет собой механизм поиска, который выстраивает возможные варианты маршрута пациента исходя из заложенных в систему правил, охватывающих 8 тысяч различных типов назначений, практикующихся в клинике Мэйо. Шэрон Габриельсон, заведующая секцией поддержки административных процессов отдела рационализации процессов, объясняет: «В этой системе используется компьютерная программа, анализирующая многие переменные. Например, возраст и пол пациента, имеющиеся у него хронические заболевания. С учетом этих данных составляется график назначений, в котором предусмотрено посещение различных специалистов и процедурных кабинетов». С самого начала система включала такие параметры, как промежуток времени между назначениями, время прохождения процедуры (переодевание в пижаму, собственно процедура, восстановление сил при необходимости, переодевание в свою одежду). Эти изменения значительно сократили опоздания пациентов, ранее происходившие из-за того, что предыдущие назначения были недостаточно отдалены друг от друга во времени.

Но особенно важно то, что новая система базируется на интернет-технологиях и легко осваивается пользователями электронной сети. Она столь проста, что все сотрудники, занимающиеся регистрацией, могут работать с ней после минимального обучения. В результате ЦОН был полностью расформирован за ненадобностью. Шэрон Габриельсон говорит по этому поводу: «Мы смогли вернуть институту 44 штатные позиции и освободить 4 тыс. кв. футов, которые занимал ЦОН. Кроме того, на 60 % сократили время прохождения пациентами всех назначений».

Возможно, самым главным преимуществом новой системы составления графика приема является то, что она может учитывать предпочтения пациентов. Система 1970-х годов просто сообщала больным, когда они должны быть в лаборатории или у врача. Как отмечает Габриельсон, «нам приходилось вручную вносить улучшения в график приема пациентов, потому что он не всегда работал». Подобные изменения графика увеличивали расходы клиники на сотни тысяч долларов в год. Теперь в этих расходах нет необходимости, поскольку информационная технология позволяет выполнять технические требования клиники Мэйо, касающиеся назначений, и в то же время учитывать нужды пациентов.

Но несмотря на улучшения, вносившиеся в систему составления графиков в течение 60 лет, она по-прежнему несовершенна (особенно это касается начальных назначений). Действительно, мнимые пациенты [44], приглашенные клиникой для исследований, были вынуждены повторно обращаться за назначениями, даже если они уже побывали у них согласно сценарию. Кроме того, не все врачи и даже клинические отделения уверены в том, что новая система сделает назначения в соответствии с их графиками приема пациентов. Как и сто лет назад, когда доктор Пламмер пытался внести изменения в принципы ведения истории болезни, некоторые медики оказывают сопротивление новой системе. Они блокируют автоматический доступ к их графикам приема пациентов. Но, как показывает история, клиника Мэйо способна преодолеть сопротивление скептиков, доказав им, что система работает.

Повышение качества и оперативности обслуживания

Каждую субботу при составлении графика приема пациентов на следующую неделю многие лаборатории и специалисты оставляют большое количество открытых позиций. Это не должно никого тревожить, потому что так предусмотрено самой системой. В течение 60 лет в клинике Мэйо стремились заранее заполнять расписание клинических тестов и консультаций на всю неделю, начиная с понедельника.

Сейчас в клинике выделяются два типа назначений: 1) внешние, связанные с направлением пациентов их местными врачами; 2) внутренние, которые называются также основным трафиком и выдаются пациентам, уже находящимся на лечении. Как отмечалось в главе 2, клиника не может принять всех больных, которых направляют сюда их лечащие врачи, хотя эти направления внимательно рассматриваются. Но когда больной попадает в клинику, здесь стараются как можно быстрее провести необходимые обследования и консультации (что является стратегическим приоритетом), поэтому система должна обеспечить максимальную оперативность и качество начальных этапов лечения. Этим объясняются открытые позиции в графиках приема.

Отдел рационализации процессов и работающие в нем системные инженеры в течение нескольких десятилетий проводят исследования, чтобы сбалансировать пропускную способность клиники, особенно в соответствии с потребностями основного трафика, так, чтобы пациенты могли почувствовать оперативность обслуживания. До появления компьютеров бо́льшая часть работы была связана со статистическими подсчетами. Таким образом, промышленные инженеры придумали коэффициенты, которые до начала каждой процедуры показывают ожидаемую потребность в прохождении рентгена грудной клетки, анализов крови, консультаций ортопеда или уролога и т. д. В графике приема собственных пациентов (основного трафика) ежедневно оставляются открытые позиции для больных, которые приедут в клинику по направлениям своих лечащих врачей.