Книга HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании - Нина Осовицкая

Инструменты реализации проекта

В зависимости от стажа работы в каждой позиции и профессиональных требований к каждой позиции, были разработаны соответствующие модели обучения:

• 3–6 месяцев опыта: тренинг «Основные навыки продаж» для всех коммерческих представителей;

• 6 и более месяцев опыта: тренинги на развитие профессиональных навыков – например, «Управление командой» для супервайзеров, «Управление запасами» для представителей по работе с партнерами, «Переговоры» для представителей по работе с торговыми сетями.

Формат тренинга:

• выездное мероприятие;

• как правило, место проведения – Подмосковье. Выбор обусловлен необходимостью создания комфортной обстановки и «отрыва» от повседневной работы;

• длительность тренинга – 2 дня;

• один из акцентов – проведение действительно запоминающегося события (например, роспись самодельной игрушки; работы участники впоследствии забирают с собой).

Форма обратной связи по тренингу:

• Через месяц после окончания тренинга компания проводит проверку полученных знаний и навыков посредством анкетирования участников; этот процесс строго контролируется менеджерами и происходит при их прямом участии.

• После проведения обучения (через 1 месяц) линейные менеджеры заполняют опросники о том, как их сотрудники применяют полученные в ходе тренинга навыки. В случае положительных характеристик от линейного менеджера и заинтересованности службы персонала в дальнейшем развитии сотрудников сотрудник проходит следующую ступень обучения (например, тренинг «Сложные переговоры» для коммерческих представителей, ведущих переговоры с торговыми сетями).

Результаты

• После прохождения сотрудниками тренинга «Навыки продаж» на 15 % увеличился товарооборот в рублях по сектору за квартал.

• На 78 % сократилась текучесть персонала.

• В совместной групповой работе выработаны конкретные решения сложных задач, которыми коммерческие представители будут пользоваться в своей деятельности.

• Участники тренинга приобретают навыки управления командой.

• Менеджеры раскрыли себя в роли экспертов при решении конкретных задач их коммерческими командами.

ООО «РЕНЕССАНС КАПИТАЛ», КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК (БРЕНД «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»)

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Переобучение сотрудников для работы в новых областях в рамках одной компании»

Предпосылки для запуска проекта. В период финансового кризиса компания приостановила свой основной вид деятельности – потребительское кредитование. Руководство компании приняло решение о развитии новых для компании направлений деятельности, которые позволили бы компенсировать потери, связанные с остановкой основных операций и заложить платформу для рестарта бизнеса в обновленном формате.

Новые направления деятельности:

• привлечение депозитов;

• «Кредитный советник» (консультирование клиентов банка по вопросам обслуживания кредитов);

• создание региональной службы по сбору просроченной задолженности (ранее такая служба существовала только в центральном офисе).

Цели проекта

• Обеспечение потребностей компании в сотрудниках на новых направлениях деятельности.

• Сохранение рабочих мест для существующих сотрудников организации, работавших в направлениях, где объем работы сократился.

• Укрепление имиджа работодателя.

Задачи проекта

• Оценка и отбор сотрудников по разработанным критериям для работы по новым направлениям.

• Обучение сотрудников для успешного выполнения ими новых должностных обязанностей.

• Обеспечение поддержки бизнес-подразделений, развивающих новые направления деятельности (участие в разработке новых внутренних бизнес-процессов, разработка новых скриптов для работы с клиентами и т. п.).

Какие были выбраны инструменты

• Составление профилей новых позиций (на новых направлениях деятельности), на которые нужно было отобрать внутренних кандидатов.

• Ассессмент, как один из методов отбора наиболее подходящих внутренних кандидатов на вновь открывшиеся вакансии в новых направлениях деятельности.

• Тренинги и другие обучающие мероприятия (например, оценочные сессии, контрольные прослушивания, обратная связь) в соответствии с программой подготовки (переобучения) сотрудников.

• Внутренние коммуникации: информирование всех сотрудников о процессе работы над проектами в регулярной новостной рассылке, корпоративной газете, на встречах сотрудников с руководством компании.

• Организация мероприятий по командообразованию для сотрудников, участвующих в новых проектах.

Этапы

• Определены новые цели и потребности организации в людских ресурсах и их распределение по областям.

• Определены новые области, в которых требовались сотрудники, а также те, в которых объем работы стал меньше.

• Определены компетенции, которыми должны обладать сотрудники для работы во вновь открываемых направлениях.

• Проведен отбор кандидатов на новые должности с учетом результатов работы за предыдущие периоды, рекомендациями руководителей и в соответствии с требованиями к новым должностям. Определены финальные кандидаты.

• Начало процесса подготовки/обучения для работы по новым должностям. Основной упор был сделан на развитие у сотрудников новых технических и поведенческих навыков. Сотрудники должны были быть полностью подготовлены для работы по новым специальностям после прохождения переобучения. Переобучение проводилось силами внутреннего тренинг-центра банка. Были разработаны 3 программы обучения в соответствии с тремя направлениями деятельности, которые выбрала компания для развития. Каждая программа включала до 6 отдельных тренингов. В обучении было задействовано 10 тренеров (3 в центральном офисе, 7 в регионах). Все тренеры были обучены в головном офисе. Тренинги проводились одновременно во всех представительствах компании по единым стандартам. Обучение проводилось как в виде очных занятий, так и с использованием дистанционной методики. В обучении также были задействованы представители бизнеса. Было обучено около 500 сотрудников. По окончании обучения проводился контроль новых знаний и навыков посредством мониторинга работы сотрудника. То есть тренер или супервайзер проверяли, как на деле сотрудник выполняет то, чему его или ее научили. На основе результатов мониторинга принималось решение о дополнительном обучении, при необходимости, или внесении изменений в программу обучения.

• Среди самых успешных сотрудников были выбраны наставники, которые обеспечивали коучинг существующих и новых сотрудников на местах. Впоследствии эти сотрудники стали руководителями отдельных направлений в своем регионе.