Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

В МТИ я повстречала одну из своих лучших подруг. Дебора Оукен оказалась одной из немногих женщин в нашей учебной группе (нас было всего девять из пятидесяти магистрантов). Как и я, она жила в Даунтауне Бостона, хотя бо́льшая часть группы предпочитала коттеджи в пригородах. Сначала нас сблизило то, что мы обе были вынуждены на какое-то время расстаться с семьями и мужьями. Но через некоторое время мы уже были неразлучны. Нам казалось, что в нашей группе царит уж слишком серьезная атмосфера, поэтому каждую среду вечером мы устраивали вечеринки для соучеников и их супруг или супругов. Это стало традицией Школы бизнеса Слоуна. Мы селились в одной комнате во время каждой учебной поездки. Через некоторое время мы напоминали семейную пару с солидным стажем. В преддверии каждого серьезного экзамена я шла в библиотеку и готовила нам на вечер учебный план, а Дебора готовила обед. Я звонила в дверь и кричала: «Солнышко, я уже дома!». Затем мы обедали и садились за книги. Я звала ее Антигоной.

За этот год мне довелось повидать немало исполнительных директоров. Они каждую неделю приходили в кампус на встречу с нашей группой. Обычно каждый из них читал небольшую лекцию примерно на час или около того, а затем мы все вместе ужинали. Наверное, об этом можно было догадаться и раньше: исполнительные директора тоже оказались людьми. Как и прочие смертные, некоторые из них прекрасно справлялись со своими обязанностями, а некоторые – не очень. Кто-то отличался откровенностью и прямотой, а кто-то был скрытен. Кто-то получил этот пост, как итог всего своего жизненного пути, а кто-то не смог избавиться от удивления при назначении. Были такие, которые стремились запугать подчиненных, чтобы побудить их выполнять свою работу, но были и такие, которые использовали убеждение и мотивацию. С некоторыми легко было представить себя в одной компании, а некоторых лучше никогда больше в жизни не встречать. Некоторые из них произвели на меня глубокое впечатление, но были и такие, которые навевали грусть. В целом общение с этой кастой людей развеяло многие мифы об исполнительных директорах, все еще коренившиеся в моей голове. Именно тогда, приехав в очередной раз в гости к родителям, я сказала своему отцу, что в один прекрасный день, наверное, тоже стану исполнительным директором, в точности как это предсказал Фрэнк много лет назад!

Общение с остальными магистрами Школы бизнеса Слоуна в течение целого года само по себе стоило того, чтобы поступить туда. Я выработала новые навыки сотрудничества с коллегами, так как большинство учебных заданий было рассчитано на работу в группе. Я научилась лучше разбираться в культуре разных наций, ведь мои соученики съехались со всего мира. Мы нашли друзей, знакомство с которыми продлилось долгие годы. Мы напряженно учились и много смеялись. Некоторые из нас открыли для себя прекрасный ирландский паб неподалеку от Гарварда под названием «Плуг и звезды». Там мы проводили одну из наших любимых ролевых игр «Если бы ты мог провести вечер с кем угодно из живущих или живших на земле, кого бы ты выбрал и почему?».

В «Плуге и звездах» я сделала очень важное открытие. Это произошло в наш последний вечер вместе, уже после выпускного экзамена. Люди, которым удавалось сдать этот экзамен, чаще всего принадлежали к числу сверхмотивированных лидеров, ориентированных на достижение целей. Мы только что закончили год учебы, принесший нам много радости и удовольствия – уникальный случай в нашей жизни, когда мы смогли вырваться из круга текущих проблем, сменить обстановку и род занятий. В тот вечер мы много говорили о том, насколько полезным этот год оказался для нас. Не слишком ли мы сосредоточились на том, чтобы получить оценку не ниже А; не пропустили ли мы что-то важное в самом процессе учебы? Настолько ли мы беспокоились об основной работе, к которой должны были вернуться, что стали бы сожалеть об этом времени, если бы вдруг ее потеряли? Цели в жизни важны, но это еще не все. В жизни важнее дорога, а не прибытие в конечный пункт. Именно способность сделать шаг в сторону от дороги делает нас теми, кто мы есть.

12. Конфликт и взаимопонимание

После возвращения на работу в AT&T я никак не могла решить, где именно мне хотелось бы работать. Мне предлагали две должности. Одна из них числилась в подразделении, находившемся под общим контролем тех же Луи Гольма и Джима Олсона. Вторая открылась в подразделении, которое иногда называли «тупиковым направлением бизнеса» AT&T.

Я ушла на обучение в Школу бизнеса Слоуна из подразделения Long Lines, занимавшегося разработкой и созданием сетей коммуникации. Одним из приоритетных и самых прибыльных направлений деятельности в этом подразделении была Служба 800. Мне предложили должность операционного директора, отвечавшего за общее управление деятельностью этого направления. Моим непосредственным боссом в этом случае стал бы один из самых влиятельных топ-менеджеров AT&T Джо Наччио, считавшийся нашей восходящей звездой. Все полагали, что я буду счастлива принять это предложение, причем многие намекали, что это и есть самый короткий путь к креслу топ-менеджера.

В то же время Билл Марс, исполнительный директор Network System, приезжал в Слоун навестить меня. Он предложил работать в производственном отделе этого подразделения. В свое время оно было создано на базе приобретенной компании Western Electric, а сейчас считалось паршивой овцой в AT&T. Его сотрудники слишком долго варились в своем собственном соку, поэтому, в конце концов, их оставили в покое. Мои должностные обязанности очерчивались довольно туманно, но подразделение только начало выходить на международный рынок, и предполагалось, что я приму в этом участие.

Прежде чем принять решение, я решила встретиться с обоими своими потенциальными начальниками и начала с Джо Наччио. Предварительно договорившись о времени встречи, я отправилась в его офис в Нью-Джерси. С назначенного времени прошло больше часа, когда секретарь, наконец, сказала мне, что можно войти. Джо весьма небрежно поздоровался со мной, не потрудившись встать из-за стола. Я поблагодарила его за согласие поговорить со мной и попросила вкратце рассказать о предстоящей мне работе и ее основных задачах.

«Послушай, Карли, я, честно говоря, не вижу большого смысла в этой встрече. Это прекрасная работа, а Служба 800 генерирует самую большую часть прибыли компании. Мы уже разработали стратегический план на пять лет, и все, что сейчас требуется, – выполнить его. Я считаю, эта работа станет важным этапом в твоей карьере».

Я попыталась задать несколько уточняющих вопросов, но было совершенно очевидно, что Джо считал это пустой тратой времени. К тому же он явно был уверен в том, что сама по себе возможность работать под его руководством – это такое счастье, которое заставит меня немедленно согласиться. Мне он не понравился своей грубостью и неискренностью.

Во время визита в Network System тамошние сотрудники проявили куда больше заинтересованности как в своей, так и в моей работе. У них не было тщательно разработанного плана развития, но они твердо знали, что за пределами США для нашей компании открываются богатые возможности, а также то, что нам нужно расти.

Я долго мучилась, не зная, какое решение принять. Если я не останусь в Long Lines, то разочарую множество хорошо знакомых и уважаемых людей, и в первую очередь Луи Гольма. Но перспективы работы в Network System представлялись многообещающими. Пусть меня там явно ожидали большие трудности, но и возможностей было больше. Подразделение находилось на этапе становления, и я наверняка бы смогла принести пользу. Лучший из всех полученных советов мне дал Майк Бруннер: «Оцените все “за” и “против”, а затем следуйте зову своего сердца». Я решила пойти на работу в Network System.